弁護士川村真文の視点

http://blogs.hbr.org/cs/2013/01/stop_listening_to_your_custome.html

①人は自分が何に判断を左右されるかを自覚していない。
②判断の後ですら、その判断を左右した原因を自覚しない。
⇒
顧客に「何故その判断をしたのか」を聞くのは無意味。
顧客に「尋ねる」のではなく、実際に何をするのかを「観察」すべき。

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http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/netflix_reported_another_great.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

気前のいい戦略は企業の成長を助ける

素晴らしい製品・サービスを少し経験してもらうことで、顧客は自分の製品・サービスを選んでくれる。

「価値＝恩恵＞価格＞費用」の場合、寛大さは成長を助ける。

①顧客が意味を感じることを低コストで提供する。
（銀行での無料両替機の提供⇒新規口座の獲得）
.
②高インパクト・低コストマーケティングとしての試供品の提供
（サンプル提供時の売上の増大）

③戦略的情報と交換にベネフィットを提供する
（多くの無料保証プログラム）

④継続価値に賭ける
（１回の取引では損をしても、寛容さはロイヤルティと継続価値に大きなインパクトをもつ。）

寛容さはNetflixのブランドとビジネスモデルの隅々にまで浸透している。

generosity（寛容さ）の語源は、genesis（起源・創始）、genius（非凡な創造的才能）、generate（生み出す）と同じ。

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http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/great_innovators_think_lateral.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

偉大なイノベーターは水平に考える。

イノベーションは「無」からは生まれない。

パターン１：「Ａ」と「Ａでない」から「Ｂ」を生み出す。

①テーゼ（馬と馬車）、②アンチテーゼ（馬なし馬車）、③統合（車）

カテゴリー内で深化させると同時に、カテゴリーを超えてイメージする。

ｅｘ．飛行機からロケットへの変化。

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http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/to_be_authentic_look_beyond_yo.html?utm_campaign=Socialflow&utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet

信頼は他者との関係であり、信頼を得るには、自分自身に忠実であることでは不十分。自分自身を超えて見る必要がある。

信頼を得るには、①視点をもつ、②立場を明確にして率直に行動する、③自分の個人的な歴史を振り返ることが有意義である。

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The Happiest People Pursue the Most Difficult Problems

http://blogs.hbr.org/kanter/2013/04/to-find-happiness-at-work-tap.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

最も幸せな人たちは、最も困難な問題を追求する。

「幸せ」は違いを作りだしているという感覚からくる。

高度に革新的な企業におけるモチベーションの源泉は、①卓越(Mastery)、②仲間意識(Membership)、③意味(Meaning)の３つ。

結果に関心をもてば鼓舞される。

南アフリカのベンツの例：
刑務所から釈放されたばかりのネルソンマンデラの車を作るとという意識が、生産性と品質を格段にアップさせた。

退屈な機械的な仕事に我慢していきた人たちが、関心をもつ事のために飛躍して行動する。

心をねじるような経験（剥奪、貧困、生死の問題）は、人間関係を生み出す。

たじろがせるような挑戦はしばしば士気をくじく。

結果は直線的には現れない。
結果がでるには、ハードワークの長い日々が累積が必要となる。
（学校についていけない子供たちへの支援活動の例　ツイッターの#makebetterhappen で情情報がアップされている）

「目的」はリーダーシップの中核であり、人々は目的と情熱をもつべきである。

全ての人が、その仕事環境にかかわらず、世界を変える１つの側面に責任感をもつべき。
あたかも２つの仕事を持つ・・・①現在の仕事と②違いをつくりだすチャンス。

http://www.simpral.com/hanreijihou2013zenhan.html

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Why President Kagame Runs Rwanda Like a Business

http://blogs.hbr.org/fox/2013/04/why-president-kagame-runs-rwanda.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

～
マイケルポーター等のアドバイスの下、ルワンダをビジネスのように統治し成功しているKagame大統領を紹介。

既存の産業（ルワンダの場合、コーヒー、お茶、観光産業）からスタートし、次にそれに関連する分野（ロジスティクス、インフラ、IT）を成長させる。

エネルギーインフラや人的資源の向上が重要。
（競争力があり、仕事を生み出し、利益をだす）活気ある民間部門がキーになる。

１つのことから始め、良い結果をだせば、挑戦するインセンティブになる。

IT分野と金融サービスはルワンダにとって純粋な機会になる。
ITは、ヘルスケア、教育、金融サービスとつながり始めている。

国民の意識の変化も重要。
商売をするのに顧客の民族や宗教は大事ではない。
重要なのは「顧客」。

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http://blogs.hbr.org/cs/2013/04/seven_rules_for_managing_creat.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow

クリエイティブな人々をマネジメントするための７つのルール

①好きにさせ失敗させる
②周囲には半分退屈な人々をおく
③有意義な仕事だけに従事させる
④プレッシャーを与えない
⑤報酬を多くしない
⑥彼らを驚かせる
⑦（自分たちを）重要だと感じさせる

気に入ったセンテンス

Innovation comes from uncertainty, risk, and experimentation — if you know it will work, it isn't creative.
イノベーションは不確かさ、リスクそして実験から生じるものである・・・それがうまく行くと分かっていれば、それはクリエイティブではない。

Over the past two decades, psychologists have provided compelling evidence for the so-called "over-justification" effect, namely the process whereby higher external rewards impair performance by depressing a person's genuine or intrinsic interest.
過去２０年、心理学者は、いわゆる「過剰な正当化」効果、つまり高すぎる外的な報酬が人の純粋な又は固有の興味を衰えさせることでパフォーマンスを毀損するプロセス、の決定的な証拠を提供した。

"the most important quality, the one that is most consistently present in all creative individuals, is the ability to enjoy the process of creation for its own sake."
最も重要な資質、すべての創造的な個人に一貫して存在する資質は、創造の過程それ自体を楽しむ能力である。

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