弁護士川村真文の視点

接続機能を持ったスマート製品の４つの重要な機能：

Ⅰモニタリング機能：①自身の状況と②外部の環境を継続的にモニタリングできる。
Ⅱ制御機能：製品は、遠隔地からも近距離からも制御でき、カスタマイズできる。
Ⅲ最適化機能：稼働率を最適化したり、障害を起こす前に修復したり、遠隔地から修理を加える。
Ⅳ自己判断機能：オペレーターがいなくても自立して動作し、他の製品や物と連携。

製品クラウドは、製品とは別のところにありコンピュータで動き、製品とつながっている。
この製品クラウドが、中核となる新しい技術であり、いまだかつて見たことがないものでもある。

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●活動システムマップの作成

活動システムマップは、いかに会社の戦略的ポジションが構築された活動に含まれるかを示す。
明確な戦略的ポジションをもつ会社において、いくつかの高いレベルの戦略的テーマ（影のあるサークル）が明らかにされ、緊密に結びついた活動（白いサークル）の集合を通じて実行される。

活動システムマップは戦略的適合を検証し強化するのに有用である。

一連の基本的な質問はプロセスを導く。

第１に、全体的なポジショニング・・製品種類、奉仕されるニーズ、顧客アクセスのタイプ・・と整合する各活動。各活動に責任をもつ者に、会社内の他の活動が彼らのパフォーマンスを改善し又は減じるかを尋ねる。

第２に、活動及び一連の活動が相互に強化する方法があるかどうか。

最後に、ある活動の変化が他の活動の必要性をなくし得るか？

●一般的戦略(Generic Strategies)との結びつき

「競争戦略（1985年フリー出版）」において、私は、産業における選択的な戦略的ポジションを表すために、一般的戦略・・・コストリーダーシップ、区別(differentiation)及び焦点（focus）・・の概念を紹介した。
一般的戦略は、最も単純で最も広汎なレベルにおいて戦略的ポジションを特徴づけるものとして有用である。

バンガードは、例えば、コストリーダーシップ戦略の例であり、イケアは、その狭い顧客グループを有し、コストベースの焦点の例である。
ニュートロジーナは焦点を絞った区別者である。

ポジショニングのベース・・バラエティ、ニーズとアクセス・・は、これらの一般的戦略の理解をより高いレベルの特異性に運ぶ。

イケアとサウスウエストは、両方ともコストベースに焦点を当てるが、イケアの焦点は顧客グループのニーズに基づき、サウスウエストの焦点は特定のサービス種類の提供に基づく。

一般的戦略のフレームワークは異なる戦略の固有の矛盾の間にとらわれることを避けるための選択の必要性を紹介する。
両立しないポジションの活動間のトレードオフは、これらの矛盾を説明する。
コンチネンタル航空は、同時に２つの方法で競争しようとして失敗した。

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2-2-2 戦略的ポジションの源泉

戦略的ポジションは、相互に排他的でない、しばしば部分的に重なる、３つの明確な源泉から生じる。

●第１に、ポジショニングは、ある種の産業の製品又はサービスを作り出すことに基づき得る・・・種類ベースのポジショニング(variety-based positioning)
～
顧客セグメントではなく製品又はサービスの種類に基づく。
特有の活動の組み合わせにより特定の製品又はサービスをより良く作り出せる場合、経済的意味を持つ。

ｅｘ．
Jiffy Lube International：
自動車オイルに特化（修理、メンテナンスサービスは行わない。）
その value chain は、より広範なラインの修理店よりも、低コストで素早いサービスを提供。
多くの顧客はその購入を分け、オイル交換は特化した競争者、Jiffy Lubeで行い、他のサービスについてライバルの店に行く。

Vanguard Group（mutual fund industry のリーダー）：
成果が予測でき費用が最低の普通株、社債およびマネーマーケットファンドを提供。
特別な成果を犠牲にして継続的な相対的成果を求める投資アプローチ
そのインデックスファンドで知られている。
利率に掛けることはなく、狭い株式グループを避ける。
売買高を抑える⇒コストを抑える。
頻繁な売買はコストをあげ、償還のために資金を用意するためファンドマネジャーに取引を強いる。
⇒顧客にも頻繁な売買を抑えるようアドバイス。
distribution、顧客サービス及びマーケティングにおける一貫した低コストアプローチ
多くの投資家はポートフォリオに１又は複数のヴァンガードのファンドを含み、競争相手から積極的に特化したファンドを購入する。

VanguardやJiffy Lubeの利用者は特定の種類のサービスのための優越的バリューチェーンに応答する。
種類ベースのポジショニングは、幅広い顧客にサービスを提供するが、そのほとんどにとって、特定のセットのニーズのみを満たす。

●第２のポジショニングのベースは、特定のグループの顧客のほとんど又は全てのニーズに対応するもの・・ニーズベースのポジショニング(needs-based positioning)
～
顧客セグメントをターゲットとする伝統的な考えに近い。

ニーズを異にする顧客グループが存在し、あつらえられた一連の活動がそれらのニーズを最高に満たすことができる場合に生じる。

ある顧客グループは他のグループよりより価格に敏感であり、異なる製品特性を求め、異なる量の情報、サポート及びサービスを求める。

イケアは、ターゲット顧客の家具についての全て（一部でない）のニーズを満たすことを追及する。

ニーズベースのポジショニングの変形は、同じ顧客が異なる機会や異なる機会のタイプの取引のために異なるニーズをもつ場合に生じる。
ｅｘ．
同じ人でも、出張の場合と家族旅行の場合で異なるニーズを持ち得る。
缶の購入者・・例えば飲料会社・・はその主たる供給者に対するものと２番目の供給者に対するものでは、異なるニーズを持ちがち。

ほとんどのマネジャーにとって彼らが満たす顧客のニーズからその事業を認識することは直感的にわかるが、ニーズベースのポジショニングの決定的な要素は直感的にわかるものではなく、しばしば見過ごされる。
ニーズにおける違いは、それを満たす最善の活動の組合せが異ならない限り、意味のあるポジションに転換しない。
そうでなければ、全ての競合者は同じニーズを満たすことができ、ポジショニングについてユニークで価値のあるものは何もない。

ｅｘ．Bassemer Trust Company：
富の蓄積による資産の維持を求める、最低５００万ドルの投資資産を有する顧客をターゲット。
洗練されたアカウントオフィサーに１４家族を割り当てることで、個人に対応した活動を作る。
投資マネジメントや不動産管理、石油及びガス投資の監視、競走馬や航空機のための会計等、広範囲のカスタマイズされたサービスを提供。
ほとんどのプライベートバンクの重要商品であるローンは、Bassemerの顧客にとってほとんど必要ではなく、顧客の勘定や収入にとって小さなもの。
アカウントオフィサーの高額な報酬と営業費用に占める高い人件費にかかわらず、ターゲットとなる家族についての差別化はプライベートバンキングの競争相手の中で、最も高い自己資本利益率を生み出す。

ｅｘ．Citibank：
Citibankのプライベートバンクは、２５万ドルの最低資産を有する顧客・・Bassemerの顧客とは対照的に、ローンへの便利なアクセスを求める・・にサービスする。
Citibankのアカウントマネジャーは主に貸し手。
顧客が他のサービスを必要とする時、彼らのアカウントマネジャーは彼らを他のCitibankの専門家・・彼らはパッケージ商品を取りつかう・・に紹介する。
CitibankのシステムはBassemerよりカスタマイズされていないため、より低いマネジャーークライアントレイシオ（1:125）を可能にする。
半年ごとのオフィスミーティングは、最大の顧客のためにのみ提供される。
BassemerとCitibankはその活動をプライベートバンキングの異なるグループの顧客のニーズに合わせるようあつらえた。
同じ価値連鎖は双方のグループのニーズを有益に満たすことはできない。

●第３：アクセスベースのポジショニング(access-based positioning)
～
異なる方法でアクセスできる顧客をセグメントするポジショニング。

彼らのニーズは他の顧客のニーズと同様であるが、彼らに到達する活動の最善の配置が異なる。

アクセスは、顧客地理（customer geography）又は顧客割合(customer scale)、あるいは顧客に最善の方法で到達するために異なるセットの活動を要求するものの機能であり得る。

アクセスによるセグメントは、他の２つのベースよりも、より一般的ではなく、より理解されていない。

ｅｘ．Carmike Cinemas：
２０万人以下の都市でのみ映画館を運営。
いかにしてCarmikeは、小さいだけでなく大都市でのチケット価格をサポートしない市場で儲けるのか。それは、無駄のないコスト構造をもたらす一連の活動を通じて。
Carmikeの小都市の顧客は、大都市の劇場よりも少ないスクリーンと洗練されていない上映技術しか必要としない標準化された低コストシアターコンプレックスを通じてサービスされる。
会社が所有する情報システムとマネジメントプロセスは１人の劇場マネジャー以外に管理スタッフを必要としない。
Carmikeはまた、集権化された購入から優位さ・・（その立地故に）低い家賃と賃金コスト、最低の会社の２％の間接費（産業の平均は５％）・・を享受する。
小さな共同体での営業はまた、Carmikeをして、高度に個人化されたマーケティング（劇場マネジャーは支援者を知っており、個人的関係を通じて集客を増進する）を可能にする。
市場・・主な競争相手はしばしば高校のフットボールチーム・・での唯一の劇場ではなくても、主要であることで、フィルムを選ぶことができ、配給者とよりよい条件を交渉できる。

田舎ｖｓ都市ベースの顧客は、活動における違いを駆り立てるアクセスの例である。
巨大顧客ではなく小さい顧客、まばらに存在する顧客でなく密集した顧客は、
別個のグループの同じようなニーズに対応するための、マーケティング、注文処理、ロジスティクスそしてアフターサービス活動を行う最善の方法がしばしば異なる、他の例である。

ポジショニングはニッチを取り出すものとは限らない。
いずれかのソースから現れるポジショニングは広かったり、狭かったりする。
イケアのように焦点を絞った競争者は、一部の顧客の特別なニーズに狙いを定める、それに従って、その活動をデザインする。
焦点を絞った競争者は、より広範なターゲットを有する競争者に過剰にサービスされ（よって価格が高すぎる）、若しくは過少サービスしかされない（よって低価格となる）顧客グループで栄える。
広範囲のターゲットを有する競争者・・例えば、ヴァンガードやデルタエアライン・・は広汎な顧客にサービスし、その通常のニーズに対応するようデザインされた一連の活動を行う。
それは、無視するか、部分的にのみ特定の顧客グループの特徴的なニーズを満たす。

どれがベースであれ・・・バラエティ、ニーズ、アクセス又はそれらの３つの組み合わせ・・ポジショニングはあつらえられた活動を求める。なぜなら、それは常に、供給側の相違・・・それはつまり、活動での相違・・・の機能であるから。
しかしながら、ポジショニングは常に需要、顧客又は側の相違の機能というわけではない。
バラエティとアクセスポジショニングは、特に、顧客の相違に依拠しない。
しかし、実際には、バラエティ又はアクセスの相違は、しばしば、ニーズの相違を伴う。
Carmikeの小さな町の顧客の嗜好・・つまりニーズ・・は、例えば、よりコメディ、ウェスタン、アクションフィルム、そして家族の娯楽にむかう。
Carmikeは、NC-17指定のフィルムは上映しない。

ポジショニングを定義して、「戦略とは何か？」という質問に答え始めることができる。
戦略とは、異なるセットの活動に関係する、ユニークで価値あるポジションの創造である。
会社は単純な命令・・競争に勝ちそれを先取りしろ・・に直面する。
戦略的ポジショニングの本質は、ライバルと異なる活動を選択することである。
同じセットの活動が全ての多様性を作り出し、全てのニーズを満たし、全ての顧客にアクセスする、最善のものであれば、会社は容易にシフトでき、オペレーション効率が成果を決める。

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2-2-1 新たなポジションを見つける

戦略的競争
～
①既存のポジションから顧客を招き、②新たな顧客を市場に導く、新しいポジションを見つけるプロセス

ｅｘ．
専門店：１つの製品カテゴリーにおける深い製品を提供し、多くのカテゴリーにおいて限定的なセレクションを扱うデパートからシェアを奪う。
メールオーダーカタログ：便利さを求める顧客（存在していたが見過ごされていた顧客）を獲得する。

現職も起業家も新たな戦略的ポジションを見つける挑戦をするが、新規参入者はしばしば有利である。

戦略的ポジショニングはしばしば明らかでなく、それを見つけるには、創造性と洞察が必要となる。
新規参入者はしばしば、利用できるが既存の競争相手に見過ごされている過ぎない、ユニークなポジションを見つける。

例えばイケアは、無視され又は不十分にしかサービスされていなかった顧客グループを見つけた。

サーキットシティーの中古車への参入（カーマックス）：
徹底的に再び磨く、製品保証、価格交渉しない、洗練された顧客ファイナンス・・・長い間既存業者に開かれてきた新たな活動に基づく。

他産業からの参入者は、その他産業から引き継いた特徴的な活動故に新たなポジションを創造できる。

カーマックスは、サーキットシティーの消費者電子機器の小売りにおける消費者在庫管理、クレジットその他の活動における熟練を借りてきた。

より一般的には、しかしながら、新たなポジションは変化により利用できるようになる。
①新たな顧客グループや購入機会の発生、②社会の発展により新たなニーズの出現、③新たな流通チャンネルの出現、④新たな技術の開発、⑤新たな機械若しくは情報システムの利用可能。
かかる変化が起こると、新規参入者は、しばしば、長い歴史に邪魔されることなく、より簡単に新たな方法での競争の潜在力をつかむことができる。
現職者と違い、新規参入者は、既存の活動とのトレードオフに直面しないため、柔軟である。

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2-2 戦略はユニークな活動に基づく
競争戦略(competitive strategy)は違い(being different)に関係する。

●サウスウエストエアラインの例

①短距離、②低コストでの、③中規模都市の空港及び大都市における２番手の空港間の④２地点間のサービス。

①価格に敏感な顧客（対バス・車）と②便利さに敏感な客（対フルサービスエアライン）（ビジネス客、家族、学生を含む）。

ほとんどのマネジャーは戦略的ポジショニングをその顧客との関係で論じるが、戦略のエッセンスは活動（①異なっての活動、②異なる活動）にある。

フルサービスエアライン：
全てのポイントから全てのポイントへ⇒主要空港を中心とするハブ＆スポークシステム
ファーストクラスとビジネスクラス
飛行機を乗り継ぐ顧客のためのスケジュールと荷物の移動
食事の提供

サウスウエスト：
全ての活動は①特定のタイプのルートにおける②低コストでの③便利なサービスを提供するために設計される。

短い待機時間⇒少ない飛行機での①長いフライト時間と②頻繁な発着
食事なし、指定席なし、路線をまたがる荷物移動なし、プレミアクラスサービスなし
ゲートでの自動発券システム⇒顧客は旅行会社を回避⇒彼らへのコミッションなし
７３７のみの使用⇒メンテナンスの効率化

設計された活動のセットに基づくユニークかつ価値ある戦略的ポジション
⇒サウスウエストが提供するルートでは、フルサービスエアラインは①より便利や②より低コストではあり得ない。

●イケア（スウェーデンのグローバル家具小売業者）の例：
～明確な戦略的ポジショニングを有する。

①低価格で②スタイルを求める若い購入者をターゲット。
→
このマーケティングコンセプトを戦略的ポジショニングに転換するのが構築された一連の活動。

サウスウエストと同じく、イケアはそのライバルとは活動を違って行うことを選んだ。

典型的家具店：
商品サンプルの展示。
あるエリアは２５のソファが展示され、他では５つの食卓が展示される。
これらのアイテムは顧客が選べるものの一部にすぎない。
織物の布や木のサンプルの何ダースののカタログや選択的なスタイルが顧客に、何千もの製品選択を提供する。
販売員は顧客を店内エスコートし、質問に答え、その選択をナビゲートする。
顧客が選択すると、注文が他の製造会社に送られる。
幸運なら、家具は顧客の家に、６～８週間内に配達される。
これは、カスタマイズとサービスを最大化するバリューチェインであるが、高価格となる。

イケア：
サービスとコストをトレードオフしようとする顧客に尽くす。

クリアなストア内のディスプレイに基づき、セルフサービスモデルを用いる。
他の製造会社に依拠するのではなく、そのポジショニングに合致するよう、独自のローコストのモジュール式の組立てできる家具をデザインする。
広大なストアに、部屋のように全ての製品を展示し、顧客はイメージすることができる。
ショールームの横には箱に入った製品を積んだ倉庫があり、顧客は自分でそれをピックアップして自宅に運ぶ。
イケアは車用の屋根上荷台も販売し、返還すればお金を返してもらえる。

ローコストポジションの多くは顧客に自分で行わせることに依拠するが、イケアは競争相手が提供しないサービスも提供する。
店舗内でのチャイルドケア、延長開店時間。
これらのサービスは、若く、金持ちではなく、子供がおり（ベビーシッターはいない）、働いているために特別な時間しか買い物がでいない、顧客のニーズに沿っている。

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2-1 オペレーション効率は戦略ではない
全ての面での改善⇒実行可能な競争ポジションからの離脱。

2-1-1 オペレーション効率は必要であるが十分ではない
オペレーション効率と戦略は、優れたパフォーマンスに不可欠であり、全企業の主たる目標であるが、異なる方法で作用する。

優れた利益を実現する場合：
①　顧客により大きな価値を提供（差異）
②　価値をより低いコストで実現（コスト優位）

①価値と②費用における差異は無数の活動から生じる。

差異：活動の選択とその実行方法により生じる。
コスト優位：活動の効率性により生じる。
→
競争優位の基本単位は活動であり、総合的優位性は全活動の結果。

オペレーション効率(operational effectiveness)
～
類似の活動をライバルよりうまく行うこと。
インプットを効率的に利用する全ての実践を意味する。
ｅｘ．欠陥の削減、より良い製品のより早い開発

戦略的ポジショニング(strategic positioning)
～
①異なる活動を行い、又は②類似の活動を異なる方法で行うこと。

新しい技術やマネジメントの開発、新しいインプットの利用→生産性のフロンティアは外側にシフトする。

アウトソーシング、仮想企業(virtual corporation)
←全ての活動を専門家と同じ生産性で行うことは困難であるとの認識。

オペレーション効率の改善だけでは十分ではない。
←
①ベストプラクティスの模倣→同一性の罠にはまる。
②業界全体の改善→①競合者に対する相対的優位をもたらさず、②利益は顧客や供給者に吸い取られる（業界内に残らない。）。

戦略が無ければ、ライバルを買収する（＝ライバルをなくす）しかない。

2-1-2 日本企業の戦略の欠如
①相互に模倣
②全ての製品、サービス、特性を提供する
→オペレーション効率の優位性を失うにつれ、利益が縮小した。

日本企業の文化的バリア
①個人間の差異を強めず中和させる。
②顧客の全てのニーズを満たそうとする。
→異なったポジショニングを失わせる。

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1-2 戦略の形成 (Formulation of Strategy)

産業における競争要因を判断することで、会社の強みと弱みを認識することができる。
戦略的視点における重大な強みと弱みは、各要因の基本原因に相対する会社の姿勢。

次のような行動計画を立てることができる。
(1) その能力が競争要因に対して最も防御できるポジションに会社をおく。
(2) 戦略的動きを通じて要因のバランスに影響を与え、会社のポジションを改善する。
(3) （相手が認識する前に）新しい競争バランスに適合する戦略を選択することにより変化を利用するため、要因の基礎を成す要素のシフトを予想して対応する。

1-2-1 会社のポジショニング (Positioning the Company)

第１のアプローチは、あるがままの産業構造に会社の強みと弱みを合わせる。
戦略は、競争要因に対する防御を構築し、産業において最も要因(forces)が弱いポジションを探すもの。

①会社の能力と②競争要因の原因を理解することで、会社が競争すべき又は競争を回避すべき分野が明らかになる。

健全な産業分析を伴う企業の強みの理解が卓越した戦略を生み出す例・・ソフトドリンクでのドクターペッパーの成功。
コカコーラとペプシコーラが支配する産業。

①最大販売飲料セグメントを避け（競争回避）、
②狭いフレーバーラインを維持し（製品差別化）、
③自前のボトラーネットワーク開拓をせず、
④激しいマーケティングを行った。
規模が小さいことを利用し、最も競争要因にさらされないポジションを選択した。

ソフトドリンク業界では、①ブランド同一性、②大規模なマーケティング、③ボトラーネットワークの利用における参入障壁が巨大。

・ 巨大な費用を費やして自前のボトラーネットワークを作り規模の経済を受け入れる代わりに、その違うフレーバーを利用し、全てのラインを稼動させたいコークとペプシのボトラーに相乗りした。扱いをコークやペプシとは別にする特別なサービスと努力を通じて、これらの買い手（ボトラー）の力を処理した。

・多くの小規模なソフトドリンク会社はコーラー飲料を提供し、メジャーとの直接対決に余儀なくされたが、ドクターペッパーは、普通でないフレーバーでの狭いラインの飲料を維持することで、製品差別化を最大化した。

・最後に、ドクターペッパーは、コークとペプシに対し、その唯一のフレーバーのユニークさを強調する宣伝の猛攻撃をした。このキャンペーンは、強力な独自のブランドと大きな顧客ロイヤリティを作った。この努力を助けるのは、ドクターペッパーのフォーミュラが低原料費ででき、そのメジャーな競争相手に対して絶対的なコスト優位をもたらした。

ソフトドリンクの集中生産には規模の経済は存在せず、ドクターペッパーは小さいシェア（６％）にかかわらず成功することができた。

以上のように、ドクターペッパーはマーケティングにおいて競争に立ち向かう一方、生産ラインと販売において競争を避けた。
このすばらしいポジニングとその実行は、収益と株式市場においてうらやましい結果をもたらした。

1-2-2 バランスに影響を与える (Influencing the Balance)

会社は、要因の原因を変えることができる。
マーケティングにおける革新はブランド同一性を高め、製品を差別化する。
巨大設備への投資や垂直統合は参入障壁に影響する。
要因のバランスは、外部要因の結果である部分もあるが、会社がコントロールできる部分もある。

1-2-3 産業変化の利用 (Exploiting Industry Change)

産業発展は、競争要因に変化をもたらすから、戦略的に重要。
重要なのは、それらが競争要因に影響するかどうかである。

垂直統合(vertical integration)の場合
成熟したコンピューター産業において、製造及びソフト開発の両面において、広範な垂直統合が行われている。
この重要な傾向は、規模の経済を高め競争に要する資本量を大幅に高める。
これは、参入障壁を高め、産業成長が止まれば小規模な競争者を追い出すことになるかもしれない。

戦略的視点における最優先の傾向は、産業における最も重要な競争要因に影響するものであり、新しい要因を最前列におし出すもの。

収縮エアゾル包装(contract aerosol packaging)での製品の同一化⇒①買い手の力の増大、②参入障壁の低下、③競争激化。

競争分析の枠組みは、産業の最終的な収益力の予測に用いることができる。
長期の仕事プラニングは、各競争要因を検証し、各基本要因の重要性を予測し、産業の潜在収益力の複合図を組み立てる。
その結果は、既存の産業枠組みと大きく異なるかも知れない。

太陽熱ビジネス
多くの会社が参入し、従来製品の代替製品として確立しようとしのぎを削っている。
この産業の潜在力は、将来の参入障壁の形成、代替製品との関係における産業ポジションの改善、買い手及び供給者が得るであろう力に依拠する。

これらの特性は、ブランド同一性の確立、技術変化による形成される設備製造における規模の経済又は経験曲線、競争のための究極的資本コスト、及び生産施設におけるオーバーヘッド等の要因により影響を受ける。

産業競争を分析する枠組みは、多様化戦略に直接的な利益をもたらす。
それは、「ビジネスの潜在力」という、多角化の決断における極めて困難な問題の回答のための道路地図を提供する。
その適用において、枠組みを判断に組み合わせることにより、買収価格に反映される前に、将来性のある産業を見つけるかもしれない。

1-3 多面的競争 (Multifaceted Rivalry)

経営者は、戦略形成における重要なステップとしてそのビジネスの定義に多くの関心を払ってきた。
しかし、成長と存続に必要なのは、既存の又は将来における対抗者からの攻撃を受けにくい、そして、買い手、供給者及び代替製品からの侵食を受けにくいポジションを確立することである。
かかるポジションの確立は、多様な形式をとり得る。・・・好意的な顧客との関係を固め、製品を物理的に又はマーケティングを通じて心理的に差別化し、統合(integrating forward or backward)し、技術的リーダーシップを確立する。

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1-1-2 強力な供給者と買い手 (Powerful Suppliers & Buyers)

供給者は、値段の引き上げ又は商品／サービスの品質低下により、交渉力を発揮する。
強力な供給者は、価格を転嫁できない産業における利益を搾り取る。

買い手も、同様に、値段の引下げ又は商品／サービスの品質引き上げを強いることにより、産業における利益を削減する。

供給者が力をもつ場合
・ 少数の会社に支配され、供給先の産業よりも集約されている場合。
・ 製品が独特で他と差別化され、または切替費用(switching cost)が生じる場合。
ｅｘ．買主の製品仕様が特定の供給者に特化している場合、特殊付属設備又は供給者の設備の使用方法を学ぶことに多くを投資した場合、その生産ラインが供給者の生産施設に結び付いている場合。

・ 当該産業への販売において他の製品と競争する必要がない場合。
・ 当該産業の事業を統合(integrating forward)する脅威がある場合。
・ 供給者にとって当該産業が重要な顧客ではない場合。

買い手が力をもつ場合
・ 集約し又は大量購入する場合。特に、当該産業の固定費が大きい場合。
・ 当該産業から購入する製品が標準的なもので差別化されていない場合。（その場合、買い手は供給者を競争させることができる。）
・ 当該製品が買い手の製品の要素を構成し、その費用の中で大きな割合を占める場合。
・ 買い手の利益が低い場合。（高い利益を得ている場合価格を気にしない。）
・ 当該産業の製品が買い手の製品又はサービスの品質にとって重要でない場合。（買い手の製品の品質が当該産業の製品に大きく影響を受ける場合、買い手は一般に価格に敏感ではない。）
・ 当該産業の製品が買い手の資金を節約しない場合。（何倍もの見返りがある場合、買い手は価格を問わない。）
・ 買い手が、当該産業の製品を統合する可能性がある場合。（自動車会社が自ら製造する可能性。）

消費者は、①差別化されず、②その収入にとって高価でかつ③その品質が特別に重要ではない製品を購入する場合、価格に敏感になる。
小売業者は、消費者の購入に影響を与え得る場合、メーカーに対して強力な交渉力を有する。

戦略的行動
会社は、力のない供給者又は買い手を見つけることにより、その戦略的立場を改善することができる。
買い手が単一の産業であっても、当該産業内に弱いセグメント（価格に敏感でないセグメント）は存在する。ほとんどの製品において、買い替え市場は価格に敏感ではない。

会社は、低コストの生産者か独特の製品である場合にのみ、強力な買い手に販売しつつ平均以上の利益を獲得することができる。
より多く販売すればする程影響を受けることになるので、コスト削減又は製品の独自性を欠いている場合、全ての者への販売は自殺行為である。
ｅｘ．
製品の独自性を作り出せ、川上統合(backward integration)の危険を最小化でき、その顧客の力を和らげることができるセグメントに焦点を絞る。

1-1-3 代替製品 (Substitute Products)

代替製品／サービスは、価格の上限を設定することで、産業の可能性を制限する。
当該産業は、製品の品質を向上させるか（例えばマーケティングを通じた）何らかの差別化を行わなければ、収益と成長において打撃を受けることになる。

次の代替製品は、戦略的に最も注目されるべきである。
① 代替製品が価格と効果におけるトレードオフを改善する傾向にある場合。
② 代替製品が高い収益力を有する産業によって生産される場合

1-1-4 ポジション争い (Jockeying for Position)

熾烈な競争は次の多くの要因に関係する。
・ 競合者が多く、又は規模と力において同じであること。
・ 産業成長が緩やかで、拡大志向の当事者を交えたシェア争いを生ぜしめること。
・ 製品又はサービスが差別化又は切替費用を欠くこと。
・ 固定費が高く又は製品が陳腐化しやすく、価格低減の誘惑が働く場合。
・ 通常生産能力が増大し、それは需要と供給バランスを崩壊させ、供給過剰又は値下げに導く。
・ 撤退障壁が高い場合。撤退障壁により、低い利益又は赤字であっても競争を強いられる。過剰生産能力は機能し続け、不健全な会社が執着することにより、健全な競争者の収益力は打撃を受ける。
・ 競争相手が、戦略、起源及び個性において異なる場合、いかに競争するかについて異なる考えを持ち、競争を継続する。

産業が成熟するにつれ成長率は変化し、利益の低下をもたらす。
買収により、極めて異なった個性が産業に持ち込まれる。
技術革新により、製造工程における固定費は押し上げられる。
会社は、産業経済に組み込まれているこれら多くの要因を受けざるを得ないが、戦略的変化を通じて状況を改善させる余地があり得る。
ｅｘ．
買い手の切替費用を引き上げ、又は製品差別化を増大するよう努力できる。
産業の最も成長の早いセグメントにおける販売努力に集中し、又は最も固定費が低い市場に集中することは、競争のインパクトを低減させ得る。
高い撤退障壁を有する競争相手との衝突を回避し、厳しい価格競争に巻き込まれることを回避することができる。

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ある産業における競争状況は、次の５つの基本的要因に基づく。

① 既存の競争相手間のポジション争い(jockeying for position among current competitors)
② 顧客の交渉力(bargaining power of customers)
③ 供給者の交渉力(bargaining power of suppliers)
④ 新規参入の脅威(threat of entrants)
⑤ 代替製品／サービスの脅威(threat of substitute products or services)

要因の総合的強さが産業の潜在利益を決定する。
要因が総合的に弱ければ、より高い収益可能性が大きくなる。

企業戦略の目的は、①これらの要因から最も防御でき、又は②自社に有利にそれらに影響力を与えることができるポジションを見つけること。

より掘り下げて分析する必要（各要因の原因の分析）：
ｅｘ．何が新規参入を容易にするのか。何が供給者の交渉力を決定するのか。

1-1 強力な要因 (Contending Forces)
最も強力な要因が産業の収益力を決定する→戦略策定において最も重要性を有する。
ｅｘ．
タンカー産業にとっての買い手（石油会社）
鉄鋼産業にとっての海外競争相手や代替製品

1-1-1 参入の脅威 (Threat of Entry)
新規参入の脅威は、①現存する障壁及び②新規参入者が考える現在の参加者がとるであろう反応による。

６つの主要な障壁

１． 規模の経済(Economics of scale)
～生産量の増大により単位当たりの生産コストが低減すること。

参入者に①大規模での参入か②費用での不利を受け入れるかの選択を強いる。
ｅｘ．生産、リサーチ、マーケティング、サービスにおけるスケールメリットは、コンピューター製造業における主たる参入障壁。

２． 製品の差別化(Product differentiation)
ブランドは、参入者に顧客ロイヤルティを克服するための支出を強いることにより障壁となる。
①顧客サービスの宣伝、②当該産業で最初であること、③製品差別化はブランドを増進させる。

３． 資金の必要性(Capital requirements)
競争のために多大な金融資産を投資する必要があることは参入障壁となる。
特に、回収不可能な費用が最初に広告又はR&Dにかかる場合には障壁となる。

４． 規模と関係ない費用面での不利(Cost disadvantages independent of size)
経験曲線、独占的技術、最高の原材料へのアクセス、インフレ前の価格での購入、政府の補助又は有利な立地等による優位。

５． 流通ルートへのアクセス(Access to distribution channels)
卸売り又は小売が制限されていれば、既存の競争者はそれらと密接な関係を結んでいる。その障壁が高ければ、新規参入者は自らの流通ルートを作りださなくてはならない。

６． 政府の政策(Government policy)
許認可制度や原料へのアクセスの制限等を通じての新規参入の制限。政府はまた、環境汚染規制や安全規制等を通じて間接的に参入障壁に影響を与えることができる。

競争者による反応予想
次の場合には、参入を見直す可能性が高くなる。
１． 既存業者が以前に参入者を撃退した場合。
２． 既存業者が反撃する十分な手段（現金、借入余力、生産能力、流通ルートや顧客への影響力等）を有す場合。
３． ①マーケットシェアを守るため、又は②生産過剰のため、値下げを行うであろう場合。
４． 産業成長が遅く、新規参入により全ての当事者の業績が衰退する場合。

状況の変化
戦略的視点から新規参入について２つの重要な点。
１． 条件変化により変化。
ｅｘ．
ポラロイドの基本特許の失効。
自動車産業のオートメーションと垂直統合による規模の経済の増大。

２． 産業の大きなセグメントを巻き込む戦略決定は新規参入の脅威を決定する条件に大きなインパクトを与える。
ｅｘ．
米国のワイン製造者による製品紹介、広告拡大、全国的流通拡大⇒①規模の経済の拡大、②流通チャンネルへのアクセスの困難性⇒障壁が高められた。
ＲＶ産業における費用削減のための垂直統合⇒規模の経済の拡大⇒資金障壁を高める

1-1-1-1 参入障壁としての経験曲線 (The Experience Curve as an Entry Barrier)
経験曲線
～
経験又は累積生産数量により、単位当たり費用が低減するという考え方。

単位当たり費用低減の原因は、①規模の経済、②労働者の学習曲線(learning curve)、③資本・労働の代替等の要因の組合せによる。

経験曲線への執着はこの参入障壁を最大にするため、市場のリーダーになることを強調し、生産量を達成するため、費用低減を見越した値下げ等の積極策を推奨する。
ｂｕｔ
戦略における経験曲線の重要性は、いかなる要因が費用低減をもたらすかに基づく。

成長企業が、効率的なオートメーション設備及び垂直統合を通じて規模の利益を受ける場
合、累積生産量は相対的な費用ポジションにとって重要ではない。
最も費用を削減できる製造者は、最大の最も効率のよい設備を有する者。
むしろ、過去の投資に縛られない新規参入者は、最も新しく安い設備と技術を利用できる。

以上、経験曲線は、流動的な参入障壁である。

経験曲線による参入障壁に基づく戦略の適性を決定するその他の重要な要因。
・ 経験曲線による障壁の高さは、マーケティング、販売及びイノベーション等の他の分野に比べ、競争にとって費用がどれだけ重要であるかに依る。（←経験曲線は費用についての障壁）
・ 経験曲線による障壁は、新技術につながり全く新しい経験曲線を作り出す製品又は工程イノベーションによって無効となり得る。新規参入者は、既存業者を飛び越え、新しい経験曲線に立つことができる。
・ 複数の強い企業が経験曲線による戦略に基づけば致命的となる。競合者が戦略を捨てるまで産業の成長は止まり、その後収穫まで長期間を要することになる。

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すぐれた利益を実現するには、①顧客により大きな価値を提供するか、②価値をより低いコストで実現する。
それらをもたらすのは他社との差。
それをもたらす２つの手法が、（１）オペレーション効率と（２）戦略。

（１）オペレーション効率は、活動をライバルよりうまく行うことだが、その差は必然的に縮まることになる。
（２）戦略は、①異なる活動を行い、または②類似の活動を異なる方法で行うこと。

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