弁護士川村真文の視点

●前提とされてきたもの
社会科学では、前提や仮説がそのままパラダイム、すなわち支配的な理論となる。
これまでパラダイムとされてきた前提

組織運営上の問題
① マネジメントは企業のためのものである。
② 唯一絶対の組織構造がある。
③ 唯一絶対の人のマネジメント方法がある。

事業経営上の前提
① 技術と市場のニーズはワンセットである。
② マネジメントの範囲は法的に規定される。
③ マネジメントの対象は国内にかぎられる。
④ マネジメントの領域は組織の内部にある。

●マネジメントは企業のためのものか
マネジメントはあらゆる種類の組織にとっての体系であり機関である。
マネジメントの仕方は組織によって違う。
←使命が戦略を定め、戦略が組織を定める。

●唯一絶対の組織構造はあるか
存在し得るのは、それぞれが特有の強みと弱みを持ち、その場面ごとに適用されるべき組織構造。
組織は、ともに働く人たちの生産性を高めるための道具。

×　階層の終わり
ｖｓ．
あらゆる組織が、最高権威としてのボスを必要とする。
危機に瀕したときに命運を決するのは明確な命令の有無。

組織構造の多様性：
外国為替の管理⇒完全な集権化が必要。
ハイテク製品の顧客サービスでは分権化を徹底⇒各顧客担当者の指示に全組織が従う。

ある種の研究開発活動⇒個々の専門家がそれぞれの役割を果たすという職能別組織
医薬品開発⇒早い段階で意思決定が必要⇒最初からチーム型組織がふさわしい
⇒２つの組織構造を同じ研究所の中で併存させる必要。

組織が守るべきいくつかの原則：
① 透明性
② 最終的意思決定者の存在。
③ 権限には責任が伴なう。
④ 誰にとっても上司は1人。
⑤ 階層の数は少なくすべき。
←情報の中継点は雑音を倍化しメッセージを半減させる。
～
何をなすべきかについては教えないが、何をなすべきでないかを教える。
建築家にとっての建築基準に似ている。

個々の人間が、同時にいくつかの組織構造の中で働く。
① ある仕事のためにはチームの一員として
② ある仕事のためには指揮命令系統の中で
③ 自分の組織ではボスだが、他の組織とは提携、少数株式保有、合弁の形で参加。
～組織はあくまで道具にすぎない。

今日必要なのは、唯一絶対の組織構造の探求ではなく、それぞれの仕事に合った組織構造の探求であり、発展であり、評価である。

●唯一絶対の人のマネジメントの仕方はあるか
マネジメントの仕方は、その対象によって変わるべき。

対象の変化：
働く者は
フルタイムの従業員。組織において誰かの部下。とれたてて能力もなく、言われたことをするだけの存在という前提
⇒
パートタイム、派遣社員、アウトソーシング。
知識労働者の増加。
誰よりも詳しいことこそ、知識労働者の知識労働者たるゆえん。

知識労働者といえども、採用、解雇、考課、昇進について判断するのは上司の役割。
ｂｕｔ専門分野については、彼らに教わらなくてはならない。
逆に専門家のほうも、仕事の方向性については上司の指示を仰がなければならない。
何が組織にとって重要であるかについても、上司の判断を待たなければならない。

フルタイムの従業員でさえ、これからは、ボランティアのようにマネジメントすべき。
←有給であっても、彼等は知識という生産手段をもっており、組織を移る力があり、実際に辞めることができる。

ボランティア～報酬を手にしない⇒仕事そのものから満足を得なければならない。
・ 挑戦の機会。
・ 組織の使命を知り、それを最高のものとして献身。
・ よりよい仕事のための訓練。
・ 成果を理解。

仕事上のパートナーとしてマネジメント⇒対等の関係。
人をマネジメントすることは、仕事をマーケティングすること⇒「相手が何を望むか」「相手にとっての価値は何か」「目的は何か」「成果は何か」

問題は、「成果」についてのマネジメントの仕方。

人について行うべきは、マネジメントすることではなく、リードすること。
その目的は、１人ひとりの人間の強みと知識を生かすこと。

●技術と市場とニーズはワンセットか
技術と市場のニーズは不可分との前提→企業内研究所
ｂｕｔ
今日、自らの産業や企業に最も大きな影響をもたらす技術は、外からもたらされる技術。
ｅｘ．医薬品メーカーは遺伝子工学、微生物学、分子生物学、エレクトロニクスの技術に頼らざるを得なくなった。

聞いたことのない技術が突然、産業と技術にイノベーションを起こす。
⇒新しいことを学び、手に入れ、使い、さらにはものの考え方まで変える必要。

あらゆる最終需要がその手段と分離を始めた。
確定的なものはニーズ側（ｅｘ．情報入手）であり、ニーズを充足させるための手段は何でもあり得る。（ｅｘ．新聞、ラジオ，テレビ、電子メディア、インターネット）

今日の基本的資源：情報
情報は売っても残る⇒他の資源と異なり、希少性の原理には従わず、潤沢性の原理（大勢が持つほど価値が上がる）に従う。
情報は特定の産業や企業が独占できない。
情報の使い道は１つではない。
使い道のほうも特定の情報にこだわることはない。依存しきることはない。

あらゆる知識が、あらゆる産業にとって重要であり、重大な関わりを持つ。
いかなる財やサービスも、使い道は１つではなく、逆にいかなる使い道も財やサービスに縛られない。
⇒
① 顧客でない人たち（ノンカスタマー）が、顧客以上に重要になった。
ノンカスタマーについての情報を持つ者はまれ。
自分たちにとってのノンカスタマーが、なぜノンカスタマーのままでいるのかを知る者はさらに少ない。
ｂｕｔ
変化は常に、ノンカスタマーから起こる。

② もはや自らの製品やサービスを中心においてはならない。
中心とすべきは、顧客にとっての価値であり、支出配分における顧客の意思決定。
←顧客にとっての価値は、供給者にとっての価値や質と異なる。

③ 技術や用途は、基盤ではなく、制約条件にすぎない。

●マネジメントの範囲は法的に規定されるか
×　マネジメントの範囲は法的に規定される。
ｖｓ．系列の存在

×　指揮命令権がマネジメントの基礎との考えによるデュラント（ＧＭ）による系列に入れるべき企業の買収。
ｖｓ．車種別事業部の賃金上昇⇒部品事業部に波及⇒高コスト構造

○ シアーズ・ローバック
供給業者をグループ化し、企画、開発、設計、コスト管理に共同であたる。
提携の象徴としての限度での少数株式保有。
提携の具体的内容は、全て契約による。

○ マークス・アンド・スペンサー
少数株式の保有さえなしに、契約による供給業者の系列化。

法的な支配の範囲に限定することなく、経済的なプロセス全体を統合した系列をもつ企業は、２５％から３０％のコスト削減を実現⇒産業と市場の支配権を手にする。

従来の系列は、調達側が圧倒的な大きな力を有する。
今日、経済連鎖のコンセプトのもとに、対等な力と独立性を持つ者との間に真のパートナーシップが生まれる（新技術を持つパートナーは通常小規模。ｂｕｔ成功の鍵となる技術を持っているのは彼等の方。）。
ｅｘ．医薬品メーカーと大学の生物学科。化学品メーカーや医薬品メーカーと遺伝子工学、分子生物学、医療用エレクトロニクスの専門ベンチャー。

マネジメントの範囲は、法的にではなく実体的（企業においては、経済的プロセスの全体）に規定される。

●マネジメントの対象は国内に限定されるか
国境を越えて研究開発、設計、エンジニアリング、試験、生産、マーケティングを行うグローバルなシステムとしてマネジメント。
ｅｘ．ある大手医薬品メーカーは、研究所を７カ国に有するが、その研究開発部門は本社の研究開発本部長のもとで１つにまとめてマネジメント。
１１カ国に工場を有し、世界中でマーケティングと販売。

国はコストセンターであり、経済単位ではなく、制約条件にすぎない。
現実のマネジメントを規定するのは、政治ではなく、経済の実体である。

●マネジメントの世界は組織の内部にあるか
起業家精神は、組織の外に始まり、組織の外に焦点を合わせる。

組織の内部に存在するのは努力だけであり、内部で発生するのはコストだけ。
成果は組織の外部にしかありえない。
マネジメントは、組織の外部において成果をあげるためのもの⇒成果を明らかにし、次にそれを実現するために手にする資源を組織。

マネジメントは、組織に成果を挙げさせるための道具、機能、機関であり、成果と仕事にかかわることすべてに責任を負う。

大阪のシンプラル法律事務所（弁護士川村真文）ＨＰ
 真の再生のために（事業民事再生・個人再生・多重債務整理・自己破産）用ＨＰ（大阪のシンプラル法律事務所（弁護士川村真文））

●２つの発展
① 組織社会（社会の主な課題はすべて組織によって遂行。）
② 知識社会（自らの知識を仕事に適用することによって生計をたてる。）
マネジメントは、この２つの発展の原因であり結果。

●テクノクラシーの限界
マネジメントの役割
① 組織本来の使命を果たすべくマネジメントすること。
② 生産的な仕事を通じて人に成果をあげさせること。
③ 社会と個人に生活の質を提供すること。
②③の役割は、テクノクラシーをはるかに超える課題。

よいことを行うための基礎は、よく行うこと。

●結論
企業の役割：
社会のニーズを企業の事業場の機会に転換すること。
市場の個人のニーズ、すなわち消費者と従業員のニーズについて、予期し、識別し、満足させることは、マネジメントの役割。

マネジメントの正当性の根拠は１つしかない：
人の強みを生産的なものにすること。
～組織の目的⇒マネジメントの権限の基盤となる正当性。

組織の基礎となる原理は、「個人の強みは社会のためになる」
これが、マネジメントの正当性の根拠であり、マネジメントの権限の基盤となりうる理念的原理。

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●イノベーションの歴史
多くの組織にとって、結果はイノベーションではなく改善にすぎなかった。
←
・ イノベーションは単独の仕事と考えられていた。
・ マネジメントが進歩した1920年から50年にかけては、技術的にも社会的にも変化の時代ではなかった。

●明日のイノベーション
既存のもののためだけでなく、イノベーションのために自らを組織する能力が必要。

イノベーションは、技術用語ではなく、経済用語であり社会用語。
イノベーションたらしめるのは、科学や技術そのものではなく、経済や社会にもたらす変化。
イノベーションが生み出すのは、単なる知識ではなく、新たな価値、富、行動。
イノベーションのできない組織は、やがて衰退し、消滅すべく運命づけられる。

イノベーションを行う組織の共通の特徴：
① イノベーションの意味を知っている。
② イノベーションの力学を知っている。
③ イノベーションの戦略を知っている。
④ 管理的な目標・基準とは別に、イノベーションのための目標と基準が必要であることを知っている。
⑤ マネジメント、特にトップマネジメントの果たす役割と姿勢が違う。
⑥ イノベーションのための活動を、管理的な活動のための組織から独立して組織。

●イノベーションの意味
イノベーションとは
① 科学や技術そのものではなく価値
② 組織の中ではなく、組織の外にもたらす変化⇒その尺度は外の世界への影響であり、常に市場に焦点を合わせる。×製品に焦点。
ｅｘ．医薬品メーカーは、医療そのものを変える新薬を生み出すことを目指す。研究ではなく、医療の視点からイノベーションを定義。

顧客のニーズから出発することこそ、明日の科学、知識、技術の姿を明確にし、発明発見のための体系的な活動を組織するうえで、もっとも直裁な道となる。

●イノベーションの力学
イノベーションを行う組織は、イノベーションの力学に気づいている。

需要の増大にかかわらず収益が伸びない⇒工程、製品、流通チャネル、顧客のニーズを変えるイノベーションが大きな成果を生む。
すでに発生しながら、その経済的な衝撃度がまだ現れていない変化（ｅｘ．人口構造の変化、知識の変化、意識の変化、ビジョンの変化、期待の変化）が、イノベーションの機会となる。

世界の動きを利用するのではなく、世界の動きそのものを変える予測不能なイノベーション：起業家が何事かを起こそうとして試みるイノベーションであり、真に重要なイノベーション。確率分布のはるか端の、ほとんど生起不能に近いところにある（成功１件につき９９件の失敗がある）。

型にはまらないイノベーションが存在し、それがきわめて重要⇒常に目を光らせていることが重要。

初めに、確率分布に載る種類のイノベーションに焦点を合わせ、それを利用するための戦略を持つ。
その過程において、例外的に真に偉大な歴史的イノベーションに対する感覚を育て、その種のイノベーションを早く認識し活用する体制をつくっておく。

●イノベーションの戦略
「われわれの事業は何か。何であるべきか。」との問いから始まる。

既存事業の戦略：
現在の製品、サービス、市場、流通チャネル、技術、工程は継続するものと仮定。
その指針は、より良くより多くのもの。

イノベーションの戦略：
既存のものはすべて陳腐化すると仮定。
その指針は、より新しくより違ったもの。

古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることが、イノベーションの戦略の一歩。
←昨日を捨ててこそ、資源、特に人材と言う貴重な資源を新しいもののために解放できる。

目標を高く設定する（１つの成功が９つの失敗の埋め合わせをする）。←イノベーションの成功率はせいぜい１０％。

●イノベーションの目標と基準
既存事業：
「この活動は必要か。なくてもすむか。」→必要→「必要最小限の支援はどれだけか。」

イノベーション：
問①「これは正しい機会か」→しかり→問②「この段階において注ぎ込むことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」

重要なことは、期待するものを検討し、書き表しておくこと。
イノベーションが製品、工程、事業を生み出したとき、それらの期待と比較する。

結果が期待を下回る→問③「手を引くべきか。どのように手を引くか。」

●イノベーションの姿勢
×変化に対する抵抗に焦点をあわせる。
○変化が例外でなく規範であり、脅威でなく機会であるという真に革新的な風土の醸成。
イノベーションとは、姿勢であり行動である。

トップマネジメントは、アイデアを正面からとりあげることをその職務とする（優れたアイデアは、常に非現実的。）。
→
① アイデアを奨励する
② 出てきたアイデアを「実際的、現実的、効果的なものにするには、いかなる形のものにしなければならないか」を問い続ける。

組織全体に継続学習の風土が不可欠。

変化を機会としてとらえたとき、初めて不安は消える。

●イノベーションのための組織
既存事業の管理とは切り離して組織。
←新しいものを創造する取組みと既存のものの面倒を見ることは、同時には行えない。

イノベーションは、機能としてではなく事業として組織する必要。
←伝統的な職能の時系列的な配列（研究→開発→製造→マーケティング）は、イノベーションのための仕事には適用されない。職能別の技能をいつ、いかに使うかは、時間によってではなく状況によって決定される。

新しいことに取り組むことを決定⇒プロジェクトマネジャーを任命⇒彼は、始めからあらゆる種類の職能を利用できなければならない。

既存事業：いまいる場所から行こうとする場所へと仕事を組織
イノベーション：行こうとする場所からいましなければならないことへと仕事を組織。

イノベーションのためのチームは、既存事業のための組織の外に独立してつくる必要。

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 真の再生のために（事業民事再生・個人再生・多重債務整理・自己破産）用ＨＰ（大阪のシンプラル法律事務所（弁護士川村真文））

●成長には戦略が必要
成長は、事業の成功によって、自動的にもたらされるものではない。
戦略、準備、なりたいと思うことに焦点を合わせた行動が必要。
成長は不連続⇒ある段階で自らを変えなくてはならない。

●成長そのものを目標にするな
あまりに急速な成長は組織を脆弱化し、マネジメントを不可能にする。
緊張、弱点、欠陥をもたらし、ちょっとしたつまずきが致命傷となる。
⇒今日の成長企業は明日の問題児になる。

目標：
×　大きくなること。
○　よい企業になること。

●必要な成長とは何か
① 必要とされる成長の最小点について検討。
←生命を維持できるだけの地位を確保しなければ、限界的な存在になる。
成長：成果の面での成長（×規模）→企業は業績に貢献しない活動を切り捨てることにより成長できる。

② 成長の最適点について検討。
最適点：それ以上成長しようとすると資源の生産性が犠牲になる点。収益性を高めようとすると、リスクが急激に増大する点。
成長は、最適点以下でなくてはならない。

●成長への準備
準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。
成長するには、トップ自らの役割、行動、他者との関係を変える意志と能力をもつ必要。
変化すべき人は、多くの場合功績のあった人たち。
←成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、それまでの習慣を捨てるよう要求される。

成長のための準備：
① 基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むべきトップマネジメント・チームを編成する。
② 変化すべき時を知るため、方針と行動の変化を要求する徴候に注意。
③ 心底変化を望んでいるかを正直に判断する。

既存のマネジメントや組織構造では不適切なほど成長したことを教えてくれる徴候：
部下を自慢しながら、どの部下も準備ができていないと感じるようになること。

成長が必要であるとの結論に達しながら、自らの行動を変えることを欲していない→組織を窒息させ、いじけさせ、抑圧することになる→唯一の道は身を引くこと。

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●経済と国家主権の分離
国境、文化、イデオロギーを超越するグローバル市場の出現⇒グローバル企業の増加
国境は、必然性のない制約要因、阻害要因、複雑化要因でしかない。
×　国家が人間組織の自然単位。
×　あらゆる組織が、国民国家の統治機関たる政府からその存在の法的基盤と合法性を得なければならない。

●グローバル企業と国家
政治と経済の衝突において、いつも負けるのは経済の方。
グローバル企業は、その意思決定が経済の合理性に基づいており、政治的な主権の意思から絶縁しているために問題とされる。

●国際的取り決め
緊張関係の解決には、国際的取り決めとグローバル企業の非政治化が必要。

途上国にとって、グローバル企業以上に大事なものはない。
←資本、技術、余剰資源たる肉体労働力が生み出す製品のための技能（生産のための技能、マネジメントのための技能、事業のための技能）を移転。

グローバル企業の重要性
・ グローバル経済という新しい現実を反映した存在
・ 資源の最適化の最も有効な機関

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●多角化は万能薬ではない

多角化成功の条件
① 市場
② 技術
③ 価値観の一致

多角化していないほどマネジメントしやすい。
←単純であれば明快。

「うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなる」（マーフィの法則）
「何かがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に。」

マネジメントできなくなる複雑さの限界：
トップマネジメントが現実の姿、そこに働く人、経営環境、顧客、技術を自らの目で見、知り、理解することができなくなり、報告、数字、データなど抽象的なものに依拠するようになったとき、組織は複雑になりすぎている。

●多角化の内的な要因
① 欲求
いかなる組織といえども、柔軟性を保ち、新しいことを試みるべき。さもなくば変化の能力が委縮し、小さな変化さえできなくなる。
集中⇒過度の専門化⇒昨日の専門化した組織は消滅の危機に瀕する。

② 規模の不適切さ⇒経済連鎖における後方（原材料方向）への一貫化、又は前方（市場方向）への一貫化。
いずれの一貫化も規模の不適切さへの対策として行われる場合にのみ効果がある
ｂｕｔ複雑さの増大と活動の多様化。新しい技術を必要とし、新しいリスクをおかす。
～収入と費用との不均衡を是正して初めて正当化できる。

③ コストセンターの収益化
ｅｘ．イギリスのＪ．リヨン社のランドリー部門。

●多角化の外的な要因
① 一国の経済規模
国が小さい⇒企業も小規模⇒外国資本が現地企業と組む⇒現地企業の多角化
ｂｕｔ経済発展に伴い、このような多角化は姿を消す。

② 市場の論理
グローバル企業

③ 技術
技術はその本質からして分岐する傾向。
技術が技術を生み、事業の多角化がそれに従う。

④ 現代の税制
投資家への資本の還元よりも、事業への再投資を優遇。
（資本の還元は返済とはされず、利益の分配と見なされ課税される。）
⇒余った資本を還元せず、それを使って多角化した方が得。

⑤ ２つの市場の出現
大衆市場としての資本市場と大衆市場としての人材市場が多角化を評価。

●多角化の調和
多角化には適切なものと不適切なものがある。
適切な多角化：単一市場や単一技術の企業に劣らない業績をもたらす。
不適切な多角化：不適切な事業に特化した単一市場や単一技術の企業なみの業績。
⇒多角化そのものは、よくも悪くもない。

集中⇒過度の専門化に陥る⇒多角化との調和が必要。
多角化⇒分裂と分散に陥る⇒集中が必要。

多角化を調和させ、一体性を保つための方法
① 共通の市場のもとに、事業、技術、製品、製品系列、活動を統合。
② 共通の技術のもとに、事業、市場、製品、製品ライン、活動を統合。

①の方が成功しやすい。

●共通の市場
市場による統合において注意すべき点：
① 市場が何であるかを決めるのは、生産者ではなく顧客。
ｅｘ．ラジオやレコードプレーヤーのＲＣＡがレンジや冷蔵庫に進出ｂｕｔ失敗。
（←顧客である主婦にとって、台所と居間は別の世界。）
② 多角化が成功するのは、戦略（＝自らの事業に含めるものを明らかにするもの）が有効な場合に限られる。

●共通の技術
共通の市場を軸に技術の多角化を図るより困難。
守るべき５つの原則
① 技術は現実のもの（理論でなく技能）でなければならない。
×通信や輸送といった一般的コンセプト
② 技術は特有の卓越したもの（市場においてリーダーの地位を与えるもの）でなければならない。
③ 技術は付随的ではなく中核的でなければならない。
④ 戦略がなければならない。
「最善の活用方法は何か」⇒「製品、サービス、市場に適用するうえで必要となる付随的な技術は何か」を明らかにする。
⑤ マーケティングについての知識と戦略が必要。

技術一家は、かつて手にしていた競争上の利点を失いつつある。それらの企業の周辺には、それらの技術の１つのみに集中することによって業績をあげ、市場シェアを高めている企業がいくつもある。
技術一家主義は、戦略としてすでに時代遅れであり多角化の限界に達している。

●無効な多角化：
① 共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を同時に行うこと。
ｖｓ．異なる思考、姿勢、戦略を必要とする。
トップマネジメントを２つに分けるか、一方の軸を軽視する必要。
② 事業は異なる周期をもち、相補うはずとの考え。
ｖｓ．下げ幅の大きな下降期においては、同じ反応を示す。
③ 資金需要の大きな事業を資金余裕のある事業に組み合わせるための多角化。
ｖｓ．成長する企業が長期にわたって資金余裕をもつことはめったにない。
④ 業績や成長のためではなく、多角化のための多角化。
⑤ 新事業への進出によって既存事業の弱さを補うという多角化。
ｖｓ．今の事業をマネジメントする力がないから、よく知らない別の事業に進出しようとの考えは誤り。

●性格の一致
事業、製品、市場、技術が価値的に調和する必要。

ｅｘ．製薬会社による化粧品や香水への多角化の失敗。
（←化粧品や香水を心底大事なものと思っていない。）

●多角化のマネジメント
◎多角化のための手段：
① 自力開発
② 買収
全く異質⇒それらをともに行う組織はあまりない。
買収がうまくいったことのない企業は買収を考えてはならない（適切に買収に伴う些細な問題を処理する用意がない。）。
自力開発がうまくいかない企業は、自己開発に伴う問題を理解できない。イノベーションの能力がない。

ｅｘ．
ＧＭ：自力ではほとんど何も開発していない。ｂｕｔうまくいっている企業を買収し、花形事業に育て上げる。
ＧＥ：買収ではあまり成果をあげていない。ｂｕｔ自力で新しい事業を成功させることでは優れた歴史がある。

◎不健全な多角化を正すための手段：
① 分離（←そのままでは資源を消耗し、マネジメントを押しつぶす。）
分離に際して検討すべき問題：
×　いくらで売りたいか
○　誰にとって価値があるか

② 合弁
最も柔軟な手段であり、今後ますます重要になる。
ｂｕｔ最も難しい手段であり、最も理解されていない手段。

合弁事業の失敗⇒２つの親会社の利害も一致（最小の損失で手を引きたい。）する。
合弁事業の成功⇒親会社間の利害が一致していないことが突如明らかになる。
① ３組（親会社２社と合弁会社）の目標をあらかじめ明らかにする。
② 意見が対立し、問題が暗礁に乗り上げたときの対処の方策をあらかじめ定めておく（ｅｘ．両者が尊重する第３者をあらかじめ仲裁者に決めておく。）。
③ 合弁会社に自立性を与える。独立性を保持し、独自の使命、事業、目標、戦略、方針を発展させる。
（←合弁の理由は、事業、製品、市場、活動がいずれの親会社の構造にも適していないから。）
④ 合弁が成功したとき、親会社のいずれからも分離して独立させる。
←資金を自ら賄える体制でなければ、事業そのものの成長が阻害される。

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●規模と複雑さ
組織の拡大⇒中身の大部分が外部環境から遠ざかる⇒組織の生命に不可欠な栄養素を供給すべき内部機関が複雑になる

●規模と戦略
小さな組織は、大きな組織にはできないことができる。
小さな組織～小さいだけでなく単純。反応が早く機敏。資源を重点的に投入できる。
産業別、市場別に、「最小規模の限界」と「最大規模の限界」が存在。

●規模とは何か
規模の適切さを示す１つの基準：
小企業：社長は中心的な成果に責任を持つ者（中心的な人間は１２人～１５人を超えない）が誰かわかる。
中企業：社長は重要な人間全員（中心的な人間は４０人～５０人）を識別できない→そのため３～４人の人間が必要。
大企業：組織図等を見ないと決定的に重要な人間が誰でありどこにいるかがわからない。

●小企業のマネジメント
① 小企業は大企業とは択一的ではなく、補完的な存在。（×小企業は大企業に飲み込まれる。）

② 本社スタッフは必要ないし、込み入った手続きや手法も必要ない。
ｂｕｔ大企業以上に組織的かつ体系的なマネジメントを必要とする。

③ 際立った存在となるための戦略を必要とし、ニッチを見つけなくてはならない。
←限界的な存在にされる危険が常にある。

実際、ほとんどの小企業は戦略を持たず、機会中心でなく問題中心⇒問題に追われて日を送る⇒その多くが成功できない。

小企業のマネジメントに必要なこと
① 常に「我々の事業は何か、何であるべきか」を問い、答える。
② トップマネジメントの役割を組織化する。

●中企業のマネジメント
多くの点で理想的な規模。
① 大企業と小企業双方の利点に恵まれる。
② 誰もがお互いを知っており、容易に協力できる（チームワーク）。
③ 誰もが、自らの仕事が何であり、期待されている貢献が何であるかを知っている。
④ 資源は十分ある⇒基本的な活動を継続することも、卓越性が必要な分野で他に秀でることもできる。
⑤ 規模の経済を手にするだけの大きさもある。
⑥ マネジメントすることが最も容易な規模。

中企業とは特定の重要な分野においてリーダー的な地位にある企業。
持てる資源の全てをあげて、成功の基盤となっている分野を確保し、そうでない分野では、抑制と禁欲が要求される。

●大企業のマネジメント
① フォーマルな組織構造を適切につくりあげる。
② 組織構造は明快でなければならない。
③ 全員が目標、優先順位、戦略を知らなければならない。
④ 組織内における自らの位置と、他の人間との関係を知らなければならない。

原則として、成功しても中ぐらいの事業にさえ育ちそうにないものは手を出さない。
←大企業は機動性を欠き、小さな事業に必要な感覚がない（→まちがった決定を行う。）
ｂｕｔ革新を行うには冒険的な事業には手をつけなければならない。
←新しいものは、常に小さなものから始まる。

●己を知る
多くの企業は、適切な規模を知らず、また規模にふさわしい戦略や構造についてはさらに知らない。
・ 多くの小企業が、成果と業績に関係のない分野で、費用のかかるスタッフを抱える。
・ 多くの中企業が、あまり意味のない活動、製品、市場に資源を投入。

企業は自らの規模を知ると同時に、その規模が適切か不適切かを知らなければならない。

●不適切な規模
×小鉄鋼会社
×大規模出版社
×中規模国内航空

不適切さの徴候
・ 肥大化した分野、活動、機能がある。
・ 著しい努力や多額の費用も必要としながら、成果をあげられない分野がある。

●不適切な規模への対策
３つの戦略

① 事業の性格を変え、何らかの特徴を身につける・・実りは大きいが実行困難
（不適切な規模の組織は、存続と繁栄に必要なニッチを持たない企業。）

事業の質的な変化の検討に当たっては
「成功の見込みはどのくらいか」
「成功は答えになるか、事態を悪化させるだけか、真に永続的な特徴を与えてくれるか」
を問う必要。

ｅｘ．アメリカンモーターズのコンパクトカー発表⇒利益⇒ｂｕｔビッグスリーの設計・技術能力・生産設備・ディーラー網に適していた⇒一時的勝利に終わる

② 合併と買収・・それほど危険でない
規模の不適切さは、合併と買収の検討が必要となる数少ないケース。①

量を狙わない（不適切な基盤の上に量を加えることは、さらに問題を求めること。）。
手持ちのものと合わせて完全な全体となるような相手を見つける＝逆の理由で規模の不適切さに悩んでいる企業を見つける。

規模の不適切さの原因を知る⇒原因を知り適切な組み合わせを実現するなら、問題の解決は急速かつ完璧となる。

③ 売却、切り捨て、縮小
マネジメントにとって好ましくない戦略ｂｕｔあらゆる点で最も成功しやすい戦略。
可能なときには常に採用すべき戦略。

リーダー的地位という強固で安定した基盤から多くの分野へ進出した末に規模の不適切さに悩んでいるのであれば、この戦略を採用すべき。

規模の「大きさ」ではなくその「適切さ」が成功や成果の指標。

●最大規模と最適規模
それ以上大きくなると成果をあげる能力が低下するという「最適規模」が存在。
「最適規模」は「最大規模」よりかなり下にある。
このような企業は自らを分割すべき。

●規模と地域社会
規模についての最大の問題は、組織の内部にも、マネジメントの限界にあるのでもない。
最大の問題は、地域社会に比較して大きすぎること。
・ 地域社会との関係で行動の自由が制約されるため、必要な意思決定ができない。
・ 地域社会に対する懸念から、自らとその事業にとって害を与えることが明らかなことを行わなくてはならない。

企業の不適切さは、トップマネジメントの直面する問題のうちもっとも困難。
解決には、勇気、真摯さ、熱意、行動を必要とする。

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●あらゆる国の取締役会は機能していない。
企業の統治機関である取締役会は、企業の破局に際して、問題の発生を常に最後に知らされる存在。

① 取締役会は所有者を代表しない。（←先進国の大企業の所有権は、少数の金持ちではなく大衆の手にある。）
⇒メンバーの選出方法が正当性を失う（有名、取引銀行、顧問弁護士、他の企業のトップ等で選ばれる）。
・ 取締役をしている企業に利害関係をもたない。
・ 多くの時間を割くべき理由も無い。
・ 取引関係があるなら、都合の悪い質問もしない。

② 統治機関たり得ない。
（←統治とは常勤の職務。非常勤ではざっと目を通すだけで精一杯。）

③ トップマネジメントは意味ある取締役会を望まない。
←意味ある取締役会はトップマネジメントに成果と業績を要求し、それらをあげないトップマネジメントを排除する（トップマネジメントにとって、束縛、制約、大権の侵害）。
完全な社内取締役会（トップマネジメントが完全に支配）なら、取締役会は消滅したと同じ。

●社会の要求
トップマネジメントが意味ある取締役会を育てないなら、社会から不適切な取締役会を押しつけられる。
ｅｘ．取締役会にあらゆる種類の利害集団、黒人、女性、貧困者等の代表を任命せよとの圧力。
ｂｕｔ取締役会のメンバーとしては機能しない（←彼等の忠誠は、企業に対してではなく、自らの属する集団や階層に対してのもの）。

●取締役会の３つの機能（取締役会が必要とされる３つの理由。）
① 審査のための機関：トップマネジメントに助言し、忠告し、相談相手となる機関
（トップマネジメントの役に立つだけでなく、危機にあって英知と決断を持って行動する機関。）

② 成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関
トップマネジメント自らが、無能なトップマネジメントを除去できるだけの取締役会をつくらないときは、政府がそれを作るか、乗っ取りが起きる。
（←乗っ取り屋が狙うのは、苦境にある企業ではなく、潜在能力を生かしきっていない企業（＝トップマネジメントが成果をあげていない企業））

③ 渉外のための機関（←企業は諸々の利害当事者と直接接触しなくてはならない。）
株主（唯一の利害当事者ではない。彼らは所有者ではなく投資家）、従業員、地域社会、消費者、取引先、流通チャネル

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●チームで行うべき仕事
１人ではなくチームによる仕事。
←
① その役割が要求するさまざまな体質を１人で合わせ持つのは不可能。
② １人ではこなしきれない量の仕事。

●役割の分担
トップマネジメントの役割の１つひとつを、トップマネジメントのメンバーに直接かつ優先的に割当てる。⇒チームを装った独裁の危険を防ぐ。

×　事業部グループを担当するトップマネジメントのメンバー。
ｖｓ．日常の仕事に忙しすぎ、トップマネジメントとしての貢献ができなくなる。

●トップのための組織の条件
①仕事の分析⇒②各仕事を特定の人に割当て⇒③その者が直接かつ全面的に責任を負う。
単純で小規模な企業を除き、トップマネジメントとしての責任を負う者は、トップマネジメント以外の仕事をしてはならない。

●チームワーク
チームとして機能するための条件

① メンバーは、それぞれの担当分野において最終的な決定権を持つ。
② メンバーは、自らの担当以外の分野について意思決定を行なわない。
③ メンバーは攻撃しあってはならない。褒めあうこともしない方が良い。
④ チーム⇒キャプテン（リーダー）が必要。
キャプテンは、危機に陥ったときには、他のメンバーの責任を一手に引受ける意欲、能力、権限を持たなくてはならない（←危機に対しては一貫した命令系統が不可欠。）。
⑤ メンバーは、自らの担当分野で意思決定を行なう。
ｂｕｔチームとしてのみ判断し得る意思決定（ｅｘ．事業の定義、既存の製品ラインの廃止、新たな製品ラインへの進出、巨額の資本支出を伴う決定、主要な人事）は留保する。
⑥ 意思の疎通に精力的に取り組む必要。
←各メンバーが担当する分野で最大限の自立性を持って行動しなければならず、そのような自立性は、自らの考えと行動を周知徹底させている時にのみ許される。

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●多元的な役割
① 事業の目的（「我々の事業は何か。何であるべきか。」）を考える。⇒目標設定、戦略計画の作成、明日のための意思決定という役割が派生。
② 組織全体の規範を定める（主たる活動分野において、ビジョンと価値基準を設定。）。
③ 組織をつくりあげ、それを維持する（明日のための人材、トップマネジメントの育成、組織の精神の創造、組織構造の設計）。
④ 渉外（顧客、取引先、金融機関、労働組合、政府機関との関係）の役割⇒環境問題、社会問題、雇用、立法に対する姿勢についての決定や行動が影響を受ける。
⑤ 儀礼的な役割（行事や夕食会への出席など）
⑥ 重大な危機に際して自ら出動する。

「組織の成功と存続に致命的に重要な意味を持ち（重要性）、かつトップマネジメントだけが行いえる仕事（他人に委ねられない）は何か。」の視点。

●トップマネジメントの役割の特徴
必要な４種類の性格
① 考える人
② 行動する人
③ 人間的な人
④ 表に立つ人

①トップマネジメントの役割が、課題としては常に存在していながら仕事としては常に存在しているわけではない、
②トップマネジメントの役割が多様な能力と性格を要求している
⇒
トップマネジメントの役割のすべてを複数の人間に割り当てることを必須にする。

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