会社一般

2017年6月 7日 (水)

攻めのガバナンスについての覚書

(①)攻めのガバナンス(=ガバナンスを変えれば利益がでるようになる)という考えには懐疑的。大事なのは企業統治のあり方ではなく、「有効な戦略」が実行されるかどうかだと思う。

(続き②)毎日無駄な会議で時間をつぶすような「障害となるガバナンス」はある。でも、そうでなければ、大事なのはガバナンスの問題ではない。1人のカリスマ経営者のおかげで成功する会社もある。それは、ガバナンスがきいているからではなく(そのカリスマ経営者の)戦略が正しいから。

(続き③)例えば大塚家具の場合。社長(娘さん)はロースクールにも通っていたし真面目そうだから、おそらくガバナンスもきいているのだろうけど、苦境に陥っている。他方で、おそらくワンマンであろうお父さんの会社はうまくいっているらしい。

(続き④)大事なのは、有効な戦略とそれが実行されること。おそらく有効な戦略を考えられる経営者がいて、それを妨害する要素がない会社(=一種のワンマン経営)は、1つの成功パターン。有効な戦略があみだせなかったり、それ(有効な戦略)が多数決でつぶされるのは、失敗パターン。

(続き⑤)「有効な戦略」は、例えば(ジョブズのような)ずばぬけたアイデアだったりする。そういう卓越した人間がいる場合、機能するガバナンスはかえってそれを殺す方向に働く場合がある。

(続き⑥)卓越したカリスマ経営者がいる場合、それを妨害せず、サポートするガバナンスがいい(カリスマ経営者が正しい判断ができなくなった時、ブレーキをかけ、方向転換を図る必要がある。)。

(続き⑦)そんなカリスマ経営者がいない場合、みなでアイデアをだすしかない。その場合、正しい戦略が採用され、すみやかに実行されるシステムが大切。ガバナンスについては、チェック機能が強調されるが、それが吉となるとは限らない。

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2016年11月 6日 (日)

グループ・ガバナンスの視点

■目的(=出発点):
①子会社(=自社の資産)の管理(=法的支店)
②グループ全体のレピュテーションやブランド価値の維持(=事業の視点)。

■対象:
どこまで対象とする必要があるか?

会社法的には子会社まで
「当該株式会社及びその子会社から成る企業集団の業務の適正を確保するために必要な体制」(施行規則)

目的によって決まる。
連結子会社
持分法適用会社(の一部)

管理対象会社外(ex.取引会社等)へのコントロール
(ex.英国の現代奴隷法(Modern Slavery Act 2015)等)

●対象と規制方法
①連結対象会社かどうか
②上場会社(=独自の利益)か非上場会社
③100%子会社かそうでない(=少数株主の利益あり)か
④利害相反の場面と利害共通の場面

■構築の基本的考え
通常想定される不正行為を防止する程度の管理体制を整えていれば内部統制システム構築義務違反にはならない(日本システム技術事件の最高裁判決)。

リソースは限られる⇒リスクアプローチ⇒重要なところから手を付ける

グループ内部統制システム構築の場面における経営判断原則の適用は、親会社取締役にとって、子会社の法令遵守体制の整備も含めて、コストベネフィットを考えつつ、リスクベース・アプローチをとることを許容するもの。

海外子会社の場合、一度にいきなりすべてを管理する、さらにすべてを日本の親会社と同じやり方にするのは困難⇒まずはリスクの大きいところ、すなわち重要なところから手をつけていくべきという考え方。

■関係する海外の法規制:
米国の海外腐敗行為防止法(FCPA)
英国の2010年贈収賄防止法(UKブライバリーアクト)
英国の現代奴隷法(Modern Slavery Act 2015)(⇒サプライチェーン・マネジメントの必要性)
EU一般データ保護規則

独禁法関係
表示の問題
全世界的なアルコール規制(キリンの場合)

■兼務役員
完全子会社⇒(子会社の利益=親会社の利益)
完全子会社でない場合⇒
①親子会社間での利益がの対立がある場合⇒子会社役員に親会社の利益を守る行動を期待できない。
②親子会社で利益が対立していない場合⇒子会社役員として権限行使

■情報
「誰が」「どのような」情報を必要とするか。
~「役割」によって決まる。

本部が集めるべき「情報」は何か。
①必要な情報
同種事案が起きていないか
そこから何が学べるか

②限界(ex.上場会社の情報、個人情報)

■(本部と現地の)役割分担
何を本部が対応し、何を現地で対応するか

管理対象会社でのコンプライアンス事案⇒主管の営業部署のコンプライアンス責任者⇒本社に情報⇒必要があれば、処理の方法についても指示

■グループコンプライアンスプログラムの例(伊藤忠グループ)
①コンプライアンス体制構築の目的
②体制の概要
③未然防止のための施策
④適切な事後対応のための施策
⑤継続的改善のための施策

■実践
①基準の設定と②実践(=行動に移す)は違う

②について
懲戒基準(=会社の姿勢)
研修(=知らせる)
実際に問題解決をサポートする(=「理念」ではなく「現実」の解決)
セルフチェック(=自己規律)
内部監査(=外部チェック)

■「マニュアル規定外のことが起こるリスク」への対応
⇒「手続」を規定

①責任部署
②情報収集
③タスクフォース設置の基準

■内部通報
〇A:子会社ごとに独自で内部通報制度を整備
B:グループ全体に共通する内部通報制度をつくり、親会社に窓口を設ける

(キリンの国内の場合)
①社内ホットライン窓口
②専門会社
③担当役員直通
④役員(取締役、執行役員)レベルの問題⇒監査役ホットライン

個人情報保護の問題から、グループ会社の情報を本部が集められない場合もある。
ex.2018年5月から施行されるEU一般データ保護規則
~EUから日本への従業員等の個人情報の移転について、個人データの域外移転規制の網にかかる。

(文献:商事法務2113、2114)

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2016年9月 1日 (木)

CGコード(コーポレートガバナンス・コード)の問題点

商事法務(2109号)での三品教授の「経営学からみたコーポレート・ガバナンス改革」を読んで、賛成できる点。

  • 理念を高く掲げ、準則を緻密に作り込んだ企業が社会に迷惑をかける事例が後を絶たない
    ⇒肝心なのは「適切な対応」で、その中身を具体的に記述しない限り、CGコードの細則の有用性には懸念がある。
  • 「ステークホルダー」と言いながら、具体的に利益保護が図られているステークホルダーは株主だけ。
  • 経営者には①楽をしたいという動機と②善い人でありたいという動機がある。
  • 独立社外取締役について、経営陣に助言を行い、持続的な成長を促し、企業価値の向上を図ることを求めているが、これは戦略系のコンサルティング会社が生業としてきた内容。社業に精通する人々が真剣に取り組んでも実現できていない水準の成長性や収益性を、業務執行に携わらない部外者に期待することは無理。
  • 独立社外取締役に、経営陣を監視し、必要とあれば彼らの選解任に踏み切れというのは、無理であろう。

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2015年10月25日 (日)

伝統的な監査役会制度の合理性

昨日(10月24日)の日経新聞のコラム「大機小機」で「東芝事件の教訓」について書かれていた。

要点は、
①社外取締役による経営監視は難しいということと、
②金融庁などの規制当局が推奨する社外取締役や監査委員会よりも、伝統的な監査役会の方がよほど有効であることの
2点である。

企業の役割を単純化すれば、①法令を守ったうえで、②利益を上げることだろう。
この2つを満たせば、投資家(=株主)をはじめとする、ステークホルダーに文句はないはずだ。

そして、単純化すれば、①の視点から事業をチェックするのが監査役であり、②の視点から事業を見るのが取締役会である。

私は、上場企業の社外監査役として、取締役会にも出席しているが、実感することは、①の視点と②の視点は全く異なるということだ。

①「法令遵守」の視点は、企業経営が、「法令(判例の基準も含む)」という基準に合致しているかどうかの視点である。
②「経営判断」の視点は、いかにして利益を上げるかという視点である。利益の源泉は他社との差別化にある以上、他社がしていないことをしなくていはけない。そういう意味で、経営判断においては、枠を外した自由な発想も必要となる。

伝統的な監査役会制度は、視点が異なる2つの活動を、監査役と取締役という、2つの役職に割り当てており、合理的な制度だった。

私は、社外取締役を重視する方向については、何度か批判のコメントをしてきたが、社外取締役が、②の経営判断の視点をもちながら、①の法令順守もチェックしないといけないとすれば、難しいだろう。人は、(同じ比重で)異なる視点を同時に持ちうるほど、器用ではないし、少なくとも、1つに軸足を置いた方が効果がある。

もちろん、監査役だからといって、取締役会で「法令遵守」以外の発言ができないわけではない。私も、法令上問題があればもちろんだが、そうでなくても、例えば事業を進めるにあたっての手法や交渉方法等、意見が言えそうなことは積極的に発言するようにしている(会議では1回は積極的に発言することを心掛けている)。

蛇足だが、少なくない法令違反の原因は、会社が利益を上げることができなかったことに起因する。十分な利益があがらないから、粉飾をするし、従業員への残業代不支給いも起きる。法令順守の特効薬は、企業として利益を上げることなのだと思う。

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2015年4月20日 (月)

大事なのは競争力の源泉(=従業員の能力)であって、株主でもなければ、ガバナンスでもない

①多くの社外取締役が監視し
②企業は儲かることだけをやり
③儲かったら株主に還元する

世間の流れは、こういう会社を目指す方向になっているわけだが、
優秀な人は、そんな会社で働きたいと思う?

自分が優秀なら、

①その会社独自の強みを理解する役員がトップにいて
②従業員に自主性を認めて、おもしろいことをやらせてくれて
③儲かったら従業員に還元する

会社で働きたい。

企業の競争力の源泉は、株主にあるわけでなければ、株価にあるわけでもない。
その源泉は、「優秀な従業員」。

競争力の源泉(=従業員の能力)を最大限引き出すことが経営者の努めであり、組織もそのためにある。

どこかの会社のように、器(米国型統治機構)をそろえて、競争力の源泉(技術・開発オタクのとがった社員たち)を追い出してしまったら、元も子もない。

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2015年3月11日 (水)

投資家資本主義が企業を壊す

先日、投資家の利益と会社・従業員・社会の利益は一致しないというブログを書いた(http://kmasafu.moe-nifty.com/blog/2015/03/post-f59a.html)が、昨日(2015年3月10日)の日経新聞夕刊に、米ゼネラル・モータース(GM)が、GMに出資する複数の投資ファンドを代表するハリー・ウィルソン氏から、80億ドルの自社株買いと、同氏のGM取締役会入りを求められ、50億ドル(約6000億円)の自社株を買うと発表したことが紹介されている。
「可能な限りの純現金収支を株主に還元する」との約束も取り付けられたそうだ。

物言う株主は、会社の自社株買いで株価が上がれば売り抜ければいい。
だが、自社株買いで多額の資金を喪失したGMの業績は今後どうなるのだろう。
私には、余剰資金をとりあげられるGMより、多額の資金を保有するトヨタのような会社の方に将来性があるように思える。

今朝の日経新聞によれば、増配提案が繰り広げられた大塚家具の株価上昇に乗じて、大株主の米ファンド「ブランデス」はその保有株式を売り抜けた(本年1月6日時点で10.77%の株式を保有していたブランデスは3月10日の時点では保有比率は4.84%に低下した。)。会社の実力に裏づけられない増配は、投資家を利するだけで、大塚家具の将来業績、そしてそこで働く社員にはマイナスとなる。

そして、同じく今朝の日経新聞で、パナソニックが、従来一律としていた投資家が期待する収益率を事業部ごとに定め、利益率や資本効率の改善につなげると紹介されている。仮にその数値が悪くても、直ちに事業撤退はしないとしているが、GMの例のように、その決定権が経営者にあるとは限らない。

会社法改正は、投資家資本主義の方向に進んでいるが、その方向性には疑問がある。
会社のことを考えれば、企業価値を棄損する方向での投資家の要求に対しては、しっかりと拒否する経営判断が必要なのだと思う。

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2015年3月 9日 (月)

投資家の利益と会社・従業員・社会の利益は一致しない

「マクドナルド失敗の本質」(小川孔輔)を読んだが、筆者は、「マクドナルドを壊してしまった責任は、行き過ぎた米国の株主資本主義の定見のなさと、短期的に収益を上げようとしたマネジメントの失策にある。・・・長期的な観点からマクドナルドのビジネスを守ろうとすることなく、「物言う株主」の圧力に抗することができなかった経営陣たちの責任も重い」とする(p181)。

そこには、①投資家からのROEをあげる圧力⇒②外科手術(直営店の売却と大規模なFC推進)でつじつま(=ROE)を合わせる一方、長期の利益の源泉(スタッフとの関係や製品開発)の破壊・放置。⇒③経営者は高い報酬を得て、会社を去り、収益力を失った会社が残る、という姿か書かれている。

ROEは、株主資本利益率で、自己資本に対してどれだけのリターンが生み出されているかを示す財務指標。これを伸ばすには、①利益をあげ(=売り上げをあげて経費を下げる)、②資産圧縮等により自社株を減らす(自社株購入)のがいい。

しかし、投資家の利益と、会社・従業員・社会の利益は必ずしも一致しない。

「資本の投資効率」は投資家の理論でしかない。従業員にとっては、資本の投資効率は関係なく、会社が長期的に利益上げて、長期的に働けることが大切だし、社会にとっても、資本の投資効率ではなく、その会社が(総体として)多くの価値を生み出し、多くの従業員を雇用し続ける方がいい。

単純化すれば、投資家の理論では、資本効率10%の部門と2%の部門があれば、2%の部門を処分して、自社株買いをするのが正解となる。しかし、それでは、従業員は解雇され、その会社が生み出していた価値も減り、社会にとっても損失となる。

赤字部門であっても、将来の収益性につながり得る部門であれば、その部門を残しておくという経営判断は、会社・従業員・社会にとっては正しいが、株価を上げて売り抜ける投資家や、多額の報酬を得て会社を去る経営者にとっては、赤字部門は切り捨てるのが正解となる。

マクドナルドでも、直営店の売却と大規模なFC推進で(一時的に)財務諸表の数字を良くしたが、それで従業員やFCは疲弊し、独自の製品開発(これは目先の利益につながらない)を怠り、長期的な収益力の源泉は劣化した。

ちなみに、直営店の売却と大規模なFC推進を行った原田氏(2013年で3億4900万円)は会社を去り、日本に送り込まれていたホフマン氏は、日本での功績が評価され、日本を離れて、シンガポールのAPMEAで勤務することとなった(p161)。

くしくも、会社法が投資家の論理に沿った方向で改正され、議決権行使助言会社のISSは、取締役選任議案の賛否に当たり、過去5期の平均ROEが5%を下回る企業の経営トップについて、反対を推奨するとの方針を出している。

会社や従業員や社会の利益と投資家の利益が対立する場合、前者を優先するという判断はありだと思うのだが、そういう判断を許さない、一連の改革の方向性に疑問がある。

投資家にとって大事なのは、「短期」の結果であり資本「効率」でだが、会社や従業員や社会にとって大切なのは、「長期」の「規模」や「量」の方なのだと思う。

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2015年2月22日 (日)

商業登記規則等の一部を改正する省令の公布(2月27日施行)

商業登記規則等の一部を改正する省令の公布
役員の登記の添付書面・役員欄の氏の記録を改正 
 
2月3日公布。2月27日から施行
 

商業登記規則につき、役員の登記(取締役・監査役等の就任、代表取締役等の辞任)の申請をする場合の添付書面として、株式会社の設立の登記または役員(取締役、監査役等)の就任(再任を除く)の登記を申請するときには、本人確認証明書の添付を必要とする。

商業登記簿の役員欄に婚姻前の氏をも記録することができるようにする。
 

取締役等が就任する場合の添付書面の本人確認証明書:

取締役等の就任承諾書に記載された氏名および住所と同一の氏名および住所が記載されている市町村長その他の公務員が職務上作成した証明書(原本証明付きの謄本を含む)の添付が必要。

株主総会議事録に当該取締役等の住所の記載がない場合には、別途、当該取締役等が住所を記載し、記名押印した就任承諾書の添付が必要。 


代表取締役が辞任する場合:

当該代表取締役等の実印が押された辞任届とその印鑑証明書を添付するか、当該代表取締役等の登記所届出印が押された辞任届の添付が必要。

商事法務2059

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2014年11月22日 (土)

社外取締役を「複数に」って誰のため?

金融庁と東京証券取引所がつくる企業統治の新指針に社外取締役を複数確保することを盛り込む方針(今朝11月22日の日経新聞)だそうだが、企業統治改悪が進められたとしか思えない。

企業に強制する必要があるのは「適法性」
それを担うのは監査役。

「適法性」が維持されれば、企業経営(企業統治の在り方も含む)は「自由」であっていいし、自由であるべき。
創意工夫の余地を残せば、斬新な統治制度を生みだす企業が生まれるかもしれない。それがなぜ、社外取締役の導入を「強制」しようとするのか。

「社外性」の属性は「企業の事業に精通していない」こと。

委員会制度を採用し多くの社外取締役をかかえるソニーの例を出すまでもなく、「事業に精通していない」人間を役員に入れることが企業経営にプラスになるとは思えないし、プラスになるという実証的な検証もなされていない。

反面、確実なのは、社外取締役の「報酬分のコスト」という企業にとってのマイナス(社外取締役にとってのプラス)。

もちろん、すばらしい人がいて、企業がその判断で、その人を社外取締役に迎えようとするのは経営判断だし、そういう人には期待できる。
問題なのは、社外取締役の導入を「強制」しようとすること。

いつものことだが、社外取締役を強制することで、得をする(=社外取締役になれる)業界の人達が推し進めているとしか思えない。

そもそも、社外取締役を導入が会社の業績につながるのなら、強制などしなくても、企業は社外取締役を積極的に導入するはず。
強制しないと導入が図れないこと自体、社外取締役の導入が企業経営に役立たないことを示すものだろう。

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2014年11月 5日 (水)

能力のある人に委ねる

今朝(平成26年11月5日)の日経新聞によると、米グーグルのエリック・シュミット会長は、経営トップは「聞き役に徹し、最良なアイデアを引き出すのが努め」と話し、グーグル日本法人の村上社長は「若い世代に自由にやらせるべきだ。IT(情報技術)を理解しない中高年は意思決定に口を挟むべきではない」と述べたそうだ。

若い世代に自由にやらせる⇒
①将来を見据えた(=若い世代に受け入れられる)製品やサービスが生まれる
②優秀な若い人が集まる

なるほど。

能力のある人のアイデアを引き出し、自由にさせる。
言われてみれば当然のことだが、できていない会社もたくさんありそう。

ITが重要な意味をもつ事業でありながらITを理解しない中高年が意思決定をしている企業は絶滅するのかな・・・・。

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