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2014年3月27日 (木)

「優れた戦略」は「多数決」とは一致しない

稲盛さんが、移動体通信事業への参入すをDDIの役員会に提案した時、1人を除いて全役員が事業への参入を反対した(「敬天愛人」から)。
ジョブズも取締役会によって追い出され、その後アップルは凋落した。

大事なのは「多数決」で決めることではなく、「優れた戦略」を行うことである。
そして、「優れた戦略」は「多数決の結果」とは一致するとは限らないし、むしろ一致しないことが多い。

優れた戦略は「他人が行かない道」を行くことであり、得てして卓越した1人が思いつく
そして(成功する前には)多くの凡才には理解されない。
むしろ「常識的で凡庸な」戦略の方が、多数決で支持される。
しかし、「差別化」を必要とする「戦略」にとって、「常識的」であることはマイナス評価でしかない。


日本では、社外取締役の導入が強制され、役員会におけるダイバーシティ(「多様性」)が提言されている。
しかし「個」に「違い」を求めると「全体」は「凡庸」になる
「同質的なパラノイア」が集まると、「全体」は「個性的」になる。


もちろん、組織の運営は「適法」になされなくてはいけない。
しかし、(例えば監査役の制度により)適法性が確保されるのであれば経営のあり方は自由であっていいし、むしろ自由であるべきであろう。
経営判断を1人の天才に委ねる組織形態があってもいいし、そのような会社にこそ投資したい投資家もいるかもしれない。

企業経営の素人の学者や法律家が「適法性」の枠を超えて、社外取締役を強制し、役員のダイバーシティ(多様化)を推進しようとする方向性は、日本企業の競争力強化にはつながらないだろう。

大阪のシンプラル法律事務所(弁護士川村真文)HP
 
真の再生のために(事業民事再生・個人再生・多重債務整理・自己破産)用HP(大阪のシンプラル法律事務所(弁護士川村真文))

 

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