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2013年10月 1日 (火)

いかに競争要因が戦略を形成するか③ 競争戦略(マイケル・ポーター)(3)

1-2 戦略の形成 (Formulation of Strategy)

産業における競争要因を判断することで、会社の強みと弱みを認識することができる。
戦略的視点における重大な強みと弱みは、各要因の基本原因に相対する会社の姿勢。

次のような行動計画を立てることができる。
(1) その能力が競争要因に対して最も防御できるポジションに会社をおく。
(2) 戦略的動きを通じて要因のバランスに影響を与え、会社のポジションを改善する。
(3) (相手が認識する前に)新しい競争バランスに適合する戦略を選択することにより変化を利用するため、要因の基礎を成す要素のシフトを予想して対応する。

1-2-1 会社のポジショニング (Positioning the Company)

第1のアプローチは、あるがままの産業構造に会社の強みと弱みを合わせる
戦略は、競争要因に対する防御を構築し、産業において最も要因(forces)が弱いポジションを探すもの。

①会社の能力と②競争要因の原因を理解することで、会社が競争すべき又は競争を回避すべき分野が明らかになる。

健全な産業分析を伴う企業の強みの理解が卓越した戦略を生み出す例・・ソフトドリンクでのドクターペッパーの成功。
コカコーラとペプシコーラが支配する産業。

最大販売飲料セグメントを避け(競争回避)、
狭いフレーバーラインを維持し(製品差別化)、
自前のボトラーネットワーク開拓をせず
激しいマーケティングを行った。
規模が小さいことを利用し、最も競争要因にさらされないポジションを選択した。

ソフトドリンク業界では、①ブランド同一性、②大規模なマーケティング、③ボトラーネットワークの利用における参入障壁が巨大。

・ 巨大な費用を費やして自前のボトラーネットワークを作り規模の経済を受け入れる代わりに、その違うフレーバーを利用し、全てのラインを稼動させたいコークとペプシのボトラーに相乗りした。扱いをコークやペプシとは別にする特別なサービスと努力を通じて、これらの買い手(ボトラー)の力を処理した。

・多くの小規模なソフトドリンク会社はコーラー飲料を提供し、メジャーとの直接対決に余儀なくされたが、ドクターペッパーは、普通でないフレーバーでの狭いラインの飲料を維持することで、製品差別化を最大化した。

・最後に、ドクターペッパーは、コークとペプシに対し、その唯一のフレーバーのユニークさを強調する宣伝の猛攻撃をした。このキャンペーンは、強力な独自のブランドと大きな顧客ロイヤリティを作った。この努力を助けるのは、ドクターペッパーのフォーミュラが低原料費ででき、そのメジャーな競争相手に対して絶対的なコスト優位をもたらした。

ソフトドリンクの集中生産には規模の経済は存在せず、ドクターペッパーは小さいシェア(6%)にかかわらず成功することができた。

以上のように、ドクターペッパーはマーケティングにおいて競争に立ち向かう一方、生産ラインと販売において競争を避けた
このすばらしいポジニングとその実行は、収益と株式市場においてうらやましい結果をもたらした。

1-2-2 バランスに影響を与える (Influencing the Balance)

会社は、要因の原因を変えることができる。
マーケティングにおける革新ブランド同一性を高め、製品を差別化する。
巨大設備への投資や垂直統合参入障壁に影響する。
要因のバランスは、外部要因の結果である部分もあるが、会社がコントロールできる部分もある

1-2-3 産業変化の利用 (Exploiting Industry Change)

産業発展は、競争要因に変化をもたらすから、戦略的に重要。
重要なのは、それらが競争要因に影響するかどうかである。

垂直統合(vertical integration)の場合
成熟したコンピューター産業において、製造及びソフト開発の両面において、広範な垂直統合が行われている。
この重要な傾向は、規模の経済を高め競争に要する資本量を大幅に高める。
これは、参入障壁を高め、産業成長が止まれば小規模な競争者を追い出すことになるかもしれない。

戦略的視点における最優先の傾向は、産業における最も重要な競争要因に影響するものであり、新しい要因を最前列におし出すもの

収縮エアゾル包装(contract aerosol packaging)での製品の同一化⇒①買い手の力の増大、②参入障壁の低下、③競争激化。

競争分析の枠組みは、産業の最終的な収益力の予測に用いることができる。
長期の仕事プラニングは、各競争要因を検証し、各基本要因の重要性を予測し、産業の潜在収益力の複合図を組み立てる
その結果は、既存の産業枠組みと大きく異なるかも知れない。

太陽熱ビジネス
多くの会社が参入し、従来製品の代替製品として確立しようとしのぎを削っている。
この産業の潜在力は、将来の参入障壁の形成代替製品との関係における産業ポジションの改善買い手及び供給者が得るであろう力に依拠する。

これらの特性は、ブランド同一性の確立、技術変化による形成される設備製造における規模の経済又は経験曲線、競争のための究極的資本コスト、及び生産施設におけるオーバーヘッド等の要因により影響を受ける。

産業競争を分析する枠組みは、多様化戦略に直接的な利益をもたらす。
それは、「ビジネスの潜在力」という、多角化の決断における極めて困難な問題の回答のための道路地図を提供する。
その適用において、枠組みを判断に組み合わせることにより、買収価格に反映される前に、将来性のある産業を見つけるかもしれない。

1-3 多面的競争 (Multifaceted Rivalry)

経営者は、戦略形成における重要なステップとしてそのビジネスの定義に多くの関心を払ってきた。
しかし、成長と存続に必要なのは、既存の又は将来における対抗者からの攻撃を受けにくい、そして、買い手、供給者及び代替製品からの侵食を受けにくいポジションを確立することである。
かかるポジションの確立は、多様な形式をとり得る。・・・好意的な顧客との関係を固め、製品を物理的に又はマーケティングを通じて心理的に差別化し、統合(integrating forward or backward)し、技術的リーダーシップを確立する。

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