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2013年8月13日 (火)

マネジャーの仕事 ドラッカー(24)

●2つの役割
(1) 部分の和よりも大きな全体、即ち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造する。

マネジメントの一員として、
事業のマネジメント、
人と仕事のマネジメント、
社会的責任の遂行という
3つの役割を果たす。

あらゆる決定と行動は3つの役割全てにとって適切でなくてはならない。

(2) あらゆる決定と行動において①ただちに必要とされているものと②遠い将来に必要とされるものを調和させる。

●マネジャーの仕事
あらゆるマネジャーに共通の仕事
目標を設定する。
組織する。
動機づけとコミュニケーションを図る。
評価測定をする。
人材を開発する。

●マネジャーの資質
始めから身につけていなければならない資質:真摯さ

× 愛想、人づきあい、人を助ける能力
vs.とっつきにくく気難しいが、しばしば誰よりも多くの人を育て、尊敬を集めるボスがいる(一流の仕事を要求し、自らにも要求する。基準を高く定め、それを守ることを期待する。何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。真摯さよりも知的な能力を評価したりしない。) 。

●最大の貢献
インド総督府:特に頭がよいわけでもない1000人を超えない20代の若者が、特別の訓練も経験もなしに、インドを支配。←広くかつ挑戦に満ちた仕事の存在。

マネジャーは組織の最終成果に直接の責任を持ち貢献を行う人間
⇒その仕事は、常に最大の責任と最大の挑戦を伴い、最大の貢献を可能にするものでなくてはならない。

●職務設計のまちがい
マネジャーの仕事に関して、正しい職務設計を保証する公式はない。
butマネジャーの働きを妨げるような間違いを知り、それを避けることはできる。

① 職務を狭く設計し、優れた者でも成長できなくすることは間違い。
マネジャーの仕事は、その職にある限り、学び、育つことのできるものにする。

② 補佐役という職務は有害。
自ら貢献できなければならず、責任ある存在とならなければならない。

③ 調整役ではなく、自らも仕事をするプレーイングマネジャーでなければならない。
←マネジメントは、マネジャーが専念しなくてはならないほど時間を要する仕事ではない。

彼1人あるいはその直接の部下を使うだけで遂行できるものにしなくてはならない。
×会議や調整が必要な職務 ×頻繁に出張しなくてはならない職務
←仕事と会議、仕事と旅行は同時にできない。

⑤ マネジャーの仕事の不足をポストで補ってはならない。
←肩書きは地位と責任を意味する。

⑥ 「後家づくり」の仕事は設計し直す。
←仕事自体はよく構成され、こなせないはずはないが、実際にこなせない場合がある。

●マネジメント限界の法則
× マネジメント限界の法則:1人が監督できる部下の数には限界がある。
vs.マネジメントの階層を積み重ね、コミュニケーションと協力が妨げられる。

重要なのは、人間の数ではなく関係の数

●職務設計の視点
マネジャーの仕事は4つの視点から設計する必要。

① マネジャー本来の機能:マネジャーの仕事そのもの
ex.市場調査部長や製造部長

② 割当てる仕事:個々のマネジャーに対し、組織や上司が設定する責任
この貢献の責任が、職務規定に示したものを超えていることが、優れた成果をあげる者の印。

③ マネジャーの仕事は、上、下、横との関係によって規定される。
④ マネジャーの仕事は、必要とする情報とその情報の流れにおける彼の地位によって規定される。

・ 仕事に必要な情報が何であり、どこから手に入れるかを常に考える。
・ それらの情報を提供してくれる者に対して、必要とする情報の内容のみならず、その理由も理解してもらわなければならない。
・ 上、下、横の誰が、いかなる情報を自分に頼っているかについても考えなくてはらない。

個々のマネジャーに期待すべきことは、
自らの職務を書き表し、
彼自身ならびに彼の部門が責任を負うべき成果と貢献について提案し、
他との関係を列挙し、
必要とする情報と他に貢献できる情報を明らかにすること。

大阪のシンプラル法律事務所(弁護士川村真文)HP
 
真の再生のために(事業民事再生・個人再生・多重債務整理・自己破産)用HP(大阪のシンプラル法律事務所(弁護士川村真文))

 

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